Luis Iturriaga

Categoría: Gestión de Procesos

  • La sopa caliente

    En talleres y sesiones con los clientes les explico algunos conceptos relacionados con la calidad haciendo uso de una analogía. Esta analogía comienza contigo yendo a un restaurante a solicitar una sopa, la de tu predilección, en mi caso sería una Sopa de Tortilla.

    Tras tomar tu pedido, el mesero llevará la orden a la cocina para ser preparada. Después de un rato, recibirás en tu mesa un plato con una sopa y en ese momento tú estarás en posibilidad de determinar si es o no una sopa de calidad.

    Dentro de las muchas definiciones de calidad que existen, una de las más aceptadas tiene que ver con que calidad es «el cumplimiento de los requerimientos (y de las necesidades y expectativas del cliente)». Ante esto podemos tener varios escenarios según los tipos de requerimientos que se han cumplido o no.

    Si tu recibes una sopa de tortilla, de entrada podrías decir que hubo calidad, pues es lo que pediste. En este caso tu requerimiento explícito de querer una sopa de tortilla fue satisfecho.

    Sin embargo, al probar la sopa, notas que está fría. La sopa de tortilla se sirve caliente. Al cuestionar al dueño del restaurante este podría querer zafarse de la situación preguntando «Y usted ¿solicitó la sopa caliente». ¡Obviamente que no la solicitaste! Nadie pide una sopa caliente (o casi nadie).

    El que la sopa venga caliente es un requerimiento implícito. Es algo que esperamos aunque no se declare. El restaurante y su personal, por dedicarse al giro de la comida y ofrecer un producto como la sopa de tortilla, deberían saber que la sopa se sirve caliente. En este caso, el incumplimiento de este requerimiento implícito puede ocasionar que el cliente determine que el producto no es de calidad.

    La empresa debería de contar con los procesos, métodos y sistemas de trabajo para determinar tanto los requerimientos implícitos como los explícitos y la forma de darles cumplimiento.

    Lo interesante es que ahí no termina la historia. Existen otros tipos de requerimientos como los legales y los requerimientos asociados a una industria particular que también deben de ser cubiertos.

    A veces entendemos que la calidad es hacer las cosas bien, pero en realidad es hacer bien las cosas que deben hacerse. Y esas cosas que deben hacerse son todas las acciones que lleven al cumplimiento de estos requerimientos.

    A continuación te dejo una explicación en video de este mismo concepto por si fuera de utilidad.

    Finalmente, me gustaría reflexionar contigo respecto a si en tu área o empresa conocen los diferentes tipos de requerimientos de los clientes, ya sean internos o externos. Y si en la empresa se cuenta con los mecanismos para convertir dichos requerimientos en buenas prácticas y cosas que deben de hacer bien para poder logra dar cumplimiento a los mismos.

    Entender los requerimiento del cliente es esencial para lograr la calidad de los productos y servicios a prestar. Fracasar en este punto, significa fracasar más adelante en dar calidad.

  • Chiles asados

    Si eres mexicano, seguramente conoces un lugar que tiene una salsa que en tu opinión es extraordinaria. No hay otro lugar que la tenga. Y eso te hace regresar, pues ese lugar sí sabe hacer las salsas.

    Hacer salsas es todo un arte y una de las recetas comunes implica usar chiles asados, y también el tomate, la cebolla y demás. En ciertas salsas, el asar los chiles es una buena práctica para tener una buena salsa.

    Las buenas prácticas pueden o no pueden ser un secreto. Lo que si es cierto es que funcionan. Son la experiencia y el conocimiento destilado en prácticas que generan buenos resultados.

    En las empresas pasa algo similar, existen prácticas que son como los chiles asados, son buenas prácticas que funcionan. Tal vez no funcionen para siempre, pero mientras no se encuentre una mejor forma de hacer las cosas, esa práctica es la que se debe seguir.

    Las empresas a lo largo del tiempo, a través de generaciones de empleados, desarrollan buenas prácticas. Las buenas prácticas pueden estar basadas en la pura experiencia (ensayo y error) o en alguna teoría o en alguna buena práctica de la industria. Inclusive algunos clientes sugieren o exigen buenas prácticas a sus proveedores.

    Uno de los grandes retos de las empresas es conocer y documentar sus buenas prácticas. No es posible documentar todo, pero sí, al menos, la etapas principales, los insumos y sus características, los parámetros de las máquinas y los criterios de decisión.

    Las buenas prácticas se convierten en estándares y los estándares deben de ser transmitidos al personal (a través de capacitación y/o entrenamiento), deben de ser supervisados y deben de ser exigidos, pues «es lo que funciona». Y ¿por que no hacer lo que funciona? La única respuesta válida sería «porque encontramos algo mejor».

    Las buenas prácticas generan productos y servicios de calidad. Es algo muy simple, pero si no sigues la receta de los chiles asados, aunque te ahorre tiempo, aunque ahorres en gas, las cosas no saldrán como esperas.

    Por ello es necesario tener claro cuales son tus «recetas maestras», las que describen las buenas prácticas e implementarlas, supervisarlas y exigirlas en el día a día. No hacerlo significa comprometer la calidad.

    Un sistema de gestión de calidad lo que pretende es identificar los procesos y buenas prácticas que llevan a la calidad y estandarizarlas. Exigir su implementación, garantizar que la gente, insumos e infraestructura adecuados estén disponibles y que se midan los resultados y se tomen acciones ordenadas y documentadas cuando haya desviaciones. Asimismo, solicitan que haya mejora de las buenas prácticas.

    Gestionar la calidad, y las buenas prácticas que la generan es fundamental en cualquier organización. La calidad no es un área o una función, la calidad es dar cumplimiento a los requerimientos y necesidades de los clientes a través de productos y servicios que se generaron a través de buenas prácticas.

    En mi experiencia, en algunas empresas no se le ve así. Las buenas prácticas se pierden, se sustituyen por otras que no dan los mejores resultados. No se exigen, ni se supervisan, ni se miden ni se mejoran. No hay un enfoque para defender las buenas prácticas, no se valora el «asar los chiles» y eso es un riesgo enorme.

    Cuéntame, en tu área o empresa ¿conoces cuáles son tus buenas prácticas? ¿Conoces perfectamente dónde debes «asar los chiles» para generar el mejor resultado posible? ¿Lo gestionas, controlas, exiges y mejoras?

  • Hacer bien lo que debe hacerse

    En un artículo anterior, comentaba que uno de los problemas en las crisis, es que se dejen de seguir los controles y estándares necesarios para proveer servicios de calidad o producir productos de calidad.

    Sin embargo, en retrospectiva, algo que es muy importante es tener claro lo que tiene que hacerse para lograr la calidad. En un taller en línea reciente, reflexionaba con el grupo sobre el concepto de Calidad.

    Como se entiende en varios sistema de gestión, la calidad es cumplir los requerimientos del cliente, pero eso solo puede lograrse no solo haciendo bien las cosas, sino haciendo bien las cosas que deben de hacerse.

    Y por supuesto, que la reflexión es ¿qué es lo que debe de hacerse bien? Y sobre esto pretendo escribir varias publicaciones. Pero empecemos con el panorama general. Y este panorama incluye las cosas que considero primordiales encaminadas a lo operativo, ya que es la base de cualquier negocio. Cuando lo operativo está cubierto y garantizado se puede uno preocupar de lo estratégico.

    • Procesos.
    • Estandarización.
    • Entrenamiento.
    • Medición y Control.
    • Solución de Problemas.
    • Mejora.

    Procesos. Uno de los puntos importantes para las empresas es entender como funcionan los procesos, esas unidades de trabajo que se combinan en sistemas para finalmente entregar productos y servicios de calidad. Conocer, entender definir y gestionar los componentes de los procesos es fundamental para un buen resultado.

    Estandarización. Son las buenas prácticas, la receta que funciona por así decirlo. Dentro de un proceso, las diferentes partes del mismo como la gente, insumos, infraestructura, métodos y criterios se pueden estandarizar. Pero la estandarización va más allá de solo definir y documentar los estándares, consiste en la puesta en marcha eficaz de los mismos.

    Entrenamiento. Es imposible implementar estándares sin pasar por procesos de entrenamiento. Y me refiero a entrenamiento en piso (desarrollo de habilidades y hábitos), no a capacitación en aula (adquisición de conocimiento). Mucho se dice que la capacitación no funciona, pero en realidad, lo que sucede es que nos quedamos cortos en el proceso de formación de personal; esto, al no complementar el conocimiento adquirido en dicha capacitación, con la formación de hábitos y desarrollo de habilidades en piso a través de un efectivo entrenamiento.

    Medición y Control. En el «mundo bonito» se han planeado los procesos, se han definido los estándares y la gente se ha entrenado para seguirlos. Pero además, los sigue sin que nadie o nada esté pendiente de ello. En el «mundo real», tenemos procesos imperfectos, con gente imperfecta, con insumos imperfectos, equipos imperfectos, etc. Entonces es necesario medir para conocer el desempeño de los procesos y, luego, aplicar uno o varios controles para incrementar la probabilidad de que las cosas se realicen como lo hemos establecido.

    Solución de problemas. Invariablemente, al tener imperfecciones en todos los procesos y sus componentes, aún cuando hemos estandarizado y controlado la operación, van a suceder problemas, cosas que no anticipamos y que requieren atención. En otras ocasiones, aparecerán variaciones no deseadas en nuestros procesos y eso requiere de ser resuelto. Aquí es importante diferenciar entre la atención al problema (acciones para salir del paso) y la solución del problema (para que no vuelva a suceder).

    Mejora. Eventualmente, cada proceso diseñado, estandarizado y controlado genera un desempeño y resultados que con el paso del tiempo requieren de ser mejorados. Esa mejora, si se deja al azar, puede tomar mucho tiempo. La mejora debe ser planeada y hay que darle el seguimiento correcto. La mejora es cambio y el cambio no es natural para las personas. Nos gusta la estabilidad y hacer lo mismo. Por ello la mejora es más que una herramienta, es una cultura de la empresa.

    Estos son 6 puntos fundamentales que hay que tener bien entendidos e implementados en las empresas. El objetivo de los mismos es asegurar que los productos y servicios se ejecuten y bien y cumplan los requerimientos de los clientes. Sin ello no hay calidad y sin calidad no hay ingreso y sin ingreso el negocio está destinado al fracaso.

    Estos puntos no son responsabilidad exclusiva de una persona, pueden ser repartidos entre varias personas y funciones, pero tienen que estar en el radar continuo de la Alta Dirección y Mandos Medios de una organización.

    Una vez que esta base está «bajo control», por así decirlo, podemos pensar en crecimiento, inversión, innovación y estrategia. Pero si la base, la esencia del negocio, el «core business» que hace que lleguen ingresos al negocio no está en su mejor estado en cada etapa de la vida de la empresas, es complicado ver los beneficios de otras acciones de negocio.

    Y tú ¿tienes claridad en cuanto a procesos, estándares y demás? ¿Funcionan de la mejor manera posibles? ¿Se mantiene ese desempeño en el tiempo o sube y baja sin control?

  • La Calidad en tiempos de crisis

    Una de las definiciones de Calidad es «satisfacer los requerimientos del cliente». Esta condición va directamente relacionada con la «satisfacción del cliente» y esto último va ligado con la lealtad del cliente, la imagen del negocio y la permanencia del mismo. Si perdemos la calidad, la gente deja de comprar.

    Hoy estamos, en México, en medio de la cuarentena, hemos estado quedándonos en casa prácticamente un mes y al parecer nos falta otro más. Muchas empresas mandaron empleados a trabajo en casa, otras mandaron al personal a descansar con goce de sueldo, otras implementaron guardias para atender a los clientes y unas últimas tuvieron que recortar plantilla para sobrellevar la carga financiera.

    Dentro de todo se ha generado un enorme descontrol en los procesos y esto puede influir seriamente en la calidad de los productos y servicios. Los recortes de personal, los cambios en la mecánica de comunicación, el trabajo a distancia, etc. son factores que le «meten» ruido a los procesos.

    Cuando no tenemos claridad de los elementos que constituyen al procesos, que eventualmente tiene como salida productos y servicios, los cambios, los recortes y otras decisiones pueden afectar seriamente el resultado.

    Algunas cosas que me vienen a la mente:

    • Se deja de dar mantenimiento a los equipos e infraestructura que eventualmente fallará.
    • Se manda gente a trabajar a distancia sin tomar las previsiones para establecer y supervisar buenas prácticas de comunicación.
    • Se recorta a personal y le queda la carga de trabajo extra a gente que no posee la competencia para llevar a cabo las tareas.
    • La gente que queda es sobrepasada por la carga de trabajo y genera cuellos de botella o retrasos en la prestación de productos y servicios.
    • Se pierde conocimiento que no se había gestionado ni documentado adecuadamente, de repente no hay quien sepa como se hacen las cosas.
    • Se cae el ánimo y motivación del personal que queda ante la incertidumbre de la situación y esto afecta la ejecución de actividades esenciales.
    • Se deja de poner atención a los insumos y proveedores, creando las condiciones para una falla más adelante.
    • Se dejan de llevar a cabo los controles y mediciones para saber el estado de los procesos al estar completamente reaccionado a la situación.

    Y aunque fue difícil haber previsto esta situación, si es posible hacer un pequeño alto, voltear a ver los procesos, analizarlos, entender donde están débiles tras las decisiones tomadas y buscar la forma de apuntalar esas deficiencias.

    Si no revisamos el estatus de nuestros procesos, podemos llevarnos algunas desagradables sorpresas en momentos en los que cualquier error puede ser catastrófico, e inclusive mortal para el negocio.

    ¿Cómo estás analizando tus procesos? ¿Has volteado a verlos? ¿Ya estás padeciendo los efectos de los cambios en tus productos o servicios? Algo que no se puede hacer es voltear la mirada y esperar que los procesos se arreglen solos. Así que hoy es el día de tomar acción.

  • La Calidad en Papel

    En muchas ocasiones hemos escuchado que debemos de hacer las cosas bien. Cuando estábamos en la escuela, en la casa y en el trabajo. Teóricamente todos deberíamos de hacer las cosas que hacemos bien.

    La realidad es que no sucede así, por diferentes cuestiones y situaciones. Así que las empresas han buscado, desde hace mucho tiempo, las formas, los métodos, los sistemas, las prácticas que permitan a las empresas hacer las cosas con calidad. Entendiendo por calidad el cumplir con los requisitos de los clientes. Esto es, no solo es hacer las cosas bien, sino hacer bien las cosas que requieren y esperan los clientes.

    Hace más de 25 años me tocó iniciarme en el mundo de la calidad, estudiando los sistemas japoneses basados en las enseñanzas de Edward Deming, así como las enseñanzas de otros como Joseph Juran, Philip Crosby, Kaoru Ishikawa, Masaaki Imai, etc.

    El movimiento de la calidad se había iniciado mucho antes de cuando a mi me tocó conocerlo. Sin embargo, cuando a mi me tocó trabajarlo, tuvimos que hacerlo en el marco de la implementación de un sistema de calidad derivado de la entonces norma ISO 9001:1994, esto era el QS 9000:1995.

    La norma ISO 9001 se encontraba apenas en su segunda revisión y la QS 9000 iniciaba como un requerimiento de la industria automotriz hacia sus cadenas de suministro.

    Recuerdo que en aquella época nos esforzamos mucho por implementar el sistema de calidad. Los que fuimos asignados a la puesta en marcha del proyecto, y nuestro entonces gerente general, creíamos en arreglar la empresa, crear los sistemas y darles seguimiento. Otras plantas en nuestro grupo lo habían hecho, inclusive con modelos como el Premio Nacional de Calidad y habían sido galardonadas con dicha presea. La calidad en nuestro grupo era una cosa seria.

    Dichos esfuerzos se coronaron con la certificación de los diferentes sistemas de calidad. Sin embargo, con el paso de los años, comenzamos a ver y a enterarnos de que algunas empresas lograban sus certificaciones sin realmente mejorar. Inclusive nos enteramos de organismos certificadores que «facilitaban», por así decirlo el proceso a sus clientes.

    A mí me toco ver de primera mano como se creó una cultura de la certificación en papel. Me tocó ver como empresas, certificadores y empresarios desvirtuaron el enfoque de la calidad para volverlo un requisito en papel. Si tenías el certificado podías ser proveedor, si no lo tenías, pues no. Y así, la carrera se volvió en un frenesí por lograr el certificado y por dejar de lado la calidad.

    Existen muchos análisis, críticas y justificaciones sobre el porqué esto sucedió. Yo en lo personal creo en los sistemas de gestión de calidad, de calidad total y similares pues sé que ayudan, bien implementados, a mejorar las operaciones de las empresas. Sin embargo, creo que también las empresas y los gerentes han permitido este deterioro por conveniencia.

    Con papel o sin papel, el proveer calidad a los clientes es una necesidad en un mundo saturado de competidores y sumamente competitivo a niveles locales, regionales y globales. Y creo que es necesario revisar cuál es nuestro concepto de la calidad y cómo se debe de lograr.

    La calidad no se logra con buenas intenciones y trabajo duro o con dedicación, para que sea consistente y duradera, se requieren de sistemas, prácticas y un enfoque muy claro sobre lo que debe de hacerse.

    Creo que hoy en día damos por sentada la calidad, en algunas empresas inclusive la consideran un área, pero los problemas que viven a diario las empresas muestra indicios de que aún estamos viendo a la calidad como algo que se tiene en un papel pegado en la pared.

    En mi opinión la cultura de calidad y la gestión de la calidad es aún una prueba no superada.

    ¿Cómo ha sido tu experiencia? ¿Cuáles son tus retos? ¿Cómo los estás afrontando?

  • Tu trabajo en 8 horas

    Siguiendo con publicaciones asociadas a la NOM 035, en este caso quiero tocar el tema de cargas de trabajo y a su vez la selección y competencia del personal, que al no tomarse en cuenta pueden causar estrés y falta de motivación en el personal a nuestro cargo.

    Hace muchos años tuve un jefe, muy estimado, que decía:

    «Si no puedes con tu trabajo en 8 horas, o no puedes con tu trabajo o es trabajo para dos.»

    E.G.

    Esta frase toma en cuenta los dos aspectos comentados al inicio. Vemos uno a la vez.

    Carga de Trabajo

    La NOM 035 habla de evaluar y equilibrar cargas de trabajo, pero realmente tenemos que preguntarnos si sabemos como hacer esto.

    Una persona, en principio, si es competente, puede realizar una cierta tarea en un cierto tiempo. Ese tiempo depende de muchas cosas, aunque básicamente depende del diseño del proceso. Esto es, lo que se puede hacer en un cierto tiempo depende de cómo se diseño la tarea, de la infraestructura con la que se cuenta, de la competencia de la persona, de los insumos, materiales e información y del método o criterios de operación establecidos.

    En industrias como la automotriz. Para liberar una línea de producción se requiere primero asegurarse que todo, gente, máquinas, materiales, herramientas y herramentales están como se requiere. Se realizan corridas de producción de pruebas y se miden los tiempos y movimientos y los problemas de calidad. Se arregla o mejora el proceso y se vuelve a correr hasta que se logra el resultado requerido. A partir de ese momento, se sabe que la línea puede trabajar con una cierta capacidad.

    Cuando el requerimiento o carga de trabajo se excede por mucho, la gente deja de seguir controles o de ejecutar actividades y se empieza a sacrificar la calidad por la productividad.

    En otros casos, cuando las máquinas se deterioran o los insumos, materiales o información no llegan a tiempo, completos o correctamente, la productividad se cae.

    En servicios, en mi experiencia, es raro que se evalúen o siquiera consideren el diseño del trabajo y de las cargas de trabajo, simplemente se asignan tareas a diestra y siniestra y se espera que la gente las cumpla. En ocasiones, eso lleva a situaciones imposibles en las que la gente se queda horas «largas» para cumplir tareas y en otras simplemente no pueden sacarlas a delante. Esto puede llevar a crear puestos alebrijes y creadores de viudas, puestos imposibles de cumplir.

    Como gerentes debemos estar muy conscientes del diseño del proceso, las tareas y lo que implica y de lo que se puede lograr. Hay un límite y más de ello requiere una de dos, mejorar el procesos (cambiar método, máquina, competencia, materiales, etc.) o duplicar el proceso. Esto es, es trabajo para dos o más personas.

    Selección y Competencia del personal.

    Ya en otras ocasiones he platicado ampliamente de los problemas que ocasiona el no seleccionar adecuadamente al personal y de no trabajar para su desarrollo y asegurar sus competencias.

    Tenemos que:

    Conclusión

    Ya he comentado que nosotros ponemos a nuestra gente en condiciones de motivación y o de desmotivación. Todo ellos afecta su nivel de estrés y ansiedad en el trabajo y en muchas ocasiones no tienen gran influencia sobre ello.

    Tenemos que ser expertos en entender nuestros procesos y entender que la clave del éxito en la gestión de la gente está en la gestión de los procesos.

  • Factores de Riesgo Psicosocial y la Gestión de Procesos

    La semana pasada entró en vigor en México la NOM-035 – Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención.

    Con ella se viene un trabajo interesante para las empresas respecto al manejo de los Factores de Riesgo Psicosocial, que la misma norma define como:

    Aquellos que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos del ciclo sueño-vigilia y de estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada de trabajo y la exposición a acontecimientos traumáticos severos o a actos de violencia laboral al trabajador, por el trabajo desarrollado.

    NOM-035

    La norma establece como su objetivo el «Establecer los elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.«

    Asimismo, la norma define un Entorno Organizacional Favorable cómo: 

    Aquel en el que se promueve el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa; la formación para la adecuada realización de las tareas encomendadas; la definición precisa de responsabilidades para los trabajadores del centro de trabajo; la participación proactiva y comunicación entre trabajadores; la distribución adecuada de cargas de trabajo, con jornadas de trabajo regulares conforme a la Ley Federal del Trabajo, y la evaluación y el reconocimiento del desempeño.

    NOM-035

    El origen de la norma responde, en mi opinión, al resultado de condiciones no favorables en bastantes empresas. Y a través de ellas se buscará «forzar» a las acciones. Las multas pueden ser severas si no se toman y evidencian las acciones necesarias.

    Todo esto me dejó pensando sobre cosas que he visto a lo largo de los años en las empresas y que se «empalman» con esta norma:

    • Personal estresado al punto de las lágrimas.
    • Personal apático con sus trabajos.
    • Personal que trabaja jornadas largas de trabajo a costa del desempeño.
    • Personal al que se le asigna realizar tareas para las que no es competente.
    • Gerentes sin formación para realizar su actividad administrativa y de liderazgo.
    • Empresas con una cultura de apagafuegos donde todo son urgencias.
    • Etc.

    Todas estas situaciones cobran su factura en los temas que la norma pretende evitar. Considero que muchas áreas de recursos humanos, o los responsables designados, buscarán crear políticas, evaluaciones, actividades de comunicación y capacitación para dar cumplimiento a la norma. Pero creo que es necesario ahondar en el origen, en la causa, de algunos de los elementos que contribuyen al estrés y ansiedad en la gente.

    En esta publicación y en las siguientes abordaré algunos de estos puntos desde el punto de vista de la gestión de procesos, pues a menos que las empresas, los empresarios y gerentes adopten un enfoque diferente, las formas actuales solo perpetuarán condiciones adversas para el trabajo del personal.

    Se atribuye al Dr. Joseph Juran (uno de los gurús de la calidad) el siguiente razonamiento:

    Al menos un 85% de los problemas solo pueden ser corregidos por cambios en los sistemas (que en gran medida están determinados por la gerencia) y menos de un 15% están bajo el control del empleado.

    Dr. Joseph Juran

    Los sistemas están constituidos por procesos y la gestión de dichos procesos no solo determina el desempeño de los mismos y la calidad de productos y servicios, sino que también influye en la gente.

    Una empresa que no gestiona sus procesos adecuadamente, es una empresa que está en un estado de Apagafuegos. En una empresa así, las cosas salen mal a cada momento y la gente se tienen que volver muy buena para atenderlos (no así resolverlos). Esta situación genera estrés después de un tiempo, pues se está en un estado de alerta continuo y en un modo reactivo que es muy desgastante.

    Lo descrito anteriormente no cambiará a menos que se meta orden en los procesos, se implementen procesos de solución de problemas, se creen estándares y se sigan. Esto no sucederá desde abajo, ni a través de las áreas de recursos humanos. Tiene que darse a nivel directivo y gerencial. Y de esto estaré comentando en las siguientes publicaciones.

  • De regreso a los fundamentos

    Para algunos de nosotros de cierta edad, aún recordamos las películas de Rocky, el boxeador. En ellas en algún momento de su entrenamiento, ya cerca del evento estelar en la película, Rocky regresa a un entrenamiento básico, muy básico. Mientras que sus contrincantes recurren, en ocasiones, a entrenamientos novedosos.

    Al final Rocky prevalece gracias a que sus fundamentos, sus cimientos, sus bases se fortalecieron (y gracias también a su espíritu, pero eso es otro tema).

    Alguna vez escuche el término “administrar por best-seller” que consiste en que los empresarios o gerentes, adoptan cada cierto tiempo el concepto de gestión que está de moda. Al poco tiempo, se enteran de un nuevo concepto e inmediatamente buscan implementarlo. Con la esperanza de que este sí resuelva los problemas. Pareciera que el objetivo es siempre estar haciendo lo nuevo, en un falso sentimiento de innovación o de pertenencia a los “innovadores”.

    Así como una casa requiere cimientos fuertes, la mejora y la innovación requieren de que exista una base fuerte sobre la cual construirse. La esencia de un negocios son sus procesos clave y si esos procesos no cuentan con una robustez básica necesaria, todos los esfuerzos de mejora se diluyen uno tras otro.

    Dentro de los aspectos básicos que es importante revisar y/o corregir dentro de un proceso, están los siguientes:

    • La definición de las entradas de información, materiales e insumos.
    • La definición de responsabilidades, autoridades y el asegurar la competencia de la gente a cargo de los procesos.
    • La definición, provisión y el aseguramiento del estado de funcionamiento de la infraestructura de trabajo requerida.
    • La definición e implementación de los métodos y criterios de trabajo requeridos para el proceso.

    Existen otros aspectos, pero al menos éstos que menciono deberían de estar garantizados. Sin embargo, en ocasiones los gerentes y empresarios los damos por hecho o se nos pasan de largo, por presión, por ignorancia, por una cultura de apagafuegos o simplemente por ceguera de taller.

    Regresar a las bases, a los fundamentos, asegurar los cimientos básicos de un proceso es una estrategia que puede brindar la estabilidad y consistencia necesaria para poder llevar a cabo los procesos de innovación y de mejora.

    ¿Y tu ya revisaste la definición de tus procesos? Por que si no lo has hecho. Es el momento perfecto. Esto permitirá identificar áreas de oportunidad antes de invertir y malgastar el tiempo en infraestructura y mejoras que se diluyan en la ineficacia del proceso.

    ¿Se ejecutan como lo tienes definido? Porque ese es el siguiente punto a revisar, la estandarización de los procesos, esto es, que se ejecuten de acuerdo a lo definido. Pero ese es punto de otra publicación.

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  • El Arte de darse un «tiro en el pie»

    En una reciente publicación me comentaron sobre el caso en que las actividades de mejora terminan por afectar la operación y dejarla peor de como estaba antes. Y me gustaría construir sobre ese hecho pues es muy interesante y, lamentablemente, muy común.

    Hace muchos años me tocó vivir una situación en que por una «mejora», para cumplir un objetivo, salieron las cosas mal. El personal dejó de realizar algunas inspecciones y controles para cumplir el objetivo. Y eso generó un enorme problema de calidad.

    En otra ocasión, me tocó vivir que se implementó un sistema de cómputo para «mejorar» la operación y resultó que fue un caos, pues no se consideró que la información que requería el sistema no existía y nadie la generaba.

    Por otro lado me ha tocado ver clientes que:

    • Intentan contratar gente que no cumple con el perfil.
    • Asignan proyectos a gente que no poseen las competencias que se requieren.
    • Adquieren equipos que no se pudieron echar a andar y están arrumbados en una esquina.
    • Implementan procedimientos que no pueden ser puestos en marcha o que no tomaron en cuenta a los usuarios (y además les levantan no conformidades en auditorías).
    • No analizan los riesgos o afectaciones de los cambios propuestos en un área hacia otras áreas.
    • Y muchas, muchas más.

    Las intenciones son buenas, pero los alcances, los enfoques, las implementaciones y el análisis de los riesgos y consecuencias son muy pobres.

    Uno de los puntos principales, creo, es estar consciente de que estamos modificando procesos, que a su vez constituyen sistemas. Si le movemos a una cosa posiblemente afectemos a otras.

    Por ejemplo, si adquirimos una nueva tecnología, es necesario que de la mano vaya una capacitación y un entrenamiento, un período de transición y un seguimiento estricto. Asimismo, habrá que actualizar procedimientos, criterios y demás. Habrá que crear un nuevo programa de mantenimiento y capacitar al personal de mantenimiento.

    Si por otro lado, quitamos responsabilidades a una persona para dárselas a otra persona, tenemos que tomar en cuenta las competencias, cargas de trabajo, actualización de documentos y procedimientos, así como la asignación de accesos a sistemas de cómputo, entre otros.

    No podemos solamente «hacer una mejora». La mejora tiene que ser estudiada y analizada antes de su implementación.

    En cursos sobre proyectos de mejora y solución de problemas, una vez que se tienen una propuesta de solución, yo recomiendo que se revise minuciosamente la propuesta:

    • ¿Analizamos todo el proceso? ¿En piso?
    • ¿Participaron todos los involucrados?
    • ¿La propuesta evitará que nos vuelva a pasar o que se logre el objetivo?
    • ¿Se han considerado las afectaciones a otros procesos y documentos del sistema? ¿Se han considerado afectaciones a infraestructura? ¿Se han considerado afectaciones a las competencias del personal?
    • ¿La propuesta de acción está completa? Incluye: Acciones, responsables, comunicación, entrenamiento, documentación, seguimiento y revisión de los resultados. ¿Se ha definido: Qué, Quién, Cuándo, Cuánto, Dónde se harán las cosas?
    • ¿Va a funcionar a largo plazo?
    • ¿Se puede implementar a corto plazo?
    • ¿Se han determinado los recursos que se requieren? ¿Se ha realizado un análisis de Costo/Beneficio?
    • ¿Se han revisado y analizado los riesgos relacionados con el cambio o implementación de la mejora o solución?

    Si no nos damos el tiempo para entender nuestros procesos, sus interrelaciones y sus componentes, cada vez que movamos algo sin consideración nos estaremos dando un «tiro en el pie».

  • La Calidad no es un Área

    Seguramente en tu empresa o en alguna que conoces existe un área de Calidad. Esa área posiblemente tengo un Gerente, un Supervisor, un Especialista o a todos juntos.

    Esa área es la «responsable» de implementar, gestión, controlar y mejorar el sistema de gestión de calidad de la empresa. Posiblemente se encarga del control de documentos, acciones correctivas, no conformidades, inspecciones, instrumentos de medición y las auditorías.

    Pero resulta que eso, eso no es calidad. Calidad va mucho más allá de ciertas acciones que contribuyen a lograr la calidad. Hay una frase que me gusta:

    Calidad significa hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando

    Henry Ford

    Creo que eso dice mucho sobre el tema de calidad. La calidad es algo que está en todas las áreas de una empresa. Se tiene que hacer bien la operación, pero también el mantenimiento, la inspección, la gerencia, la gestión contable, el manejo del recursos humano, los aspectos legales, etc. La calidad no es un tema exclusivo de un área, ni de productos o servicios, es de toda la empresa.

    La pregunta ahora es definir que significa «hacer las cosas bien». De acuerdo con las normas ISO 9001

    Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos.

    Objeto es cualquier cosa que puede percibirse o concebirse (como un producto, servicio, persona, proceso, sistema, organización, etc.)

    Norma ISO 9000:2018 – Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

    Entonces resulta que hacer las cosas bien consiste en que un objeto (material o inmaterial) tenga las características que cumplen requisitos.

    De ese modo, el trabajo de los directivos hacia los accionistas tiene que poseer ciertas características que cumplan con los requisitos de dichos accionistas para considerarse de calidad.

    La información de un área de compras hacia los proveedores debe cumplir requisitos. Igualmente los productos y servicios del proveedor hacia el cliente deben de contar con características que cumplen con requisitos.

    Un área de recursos humanos o un área de capacitación deben de prestar servicios con características que cumplan los requisitos de los gerentes o de los asistentes a los cursos.

    Y, además, en todos los casos anteriores, las cosas deben «hacerse bien cuando nadie les mira».

    A veces pensamos que la calidad es solo cuestión de productos y servicios al cliente final. Pero hay muchos clientes internos a los cuales se les proveen productos y servicios, a través de procesos y sistemas y todo ello debe de hacerse con calidad.

    Lo cual nos lleva a darnos cuenta de que la calidad no es exclusiva de un área, ni de un gerente, ni de un empleado. La calidad es algo que debe estar «tejido» en la cultura de la empresa, en todos sus procesos y sistemas de trabajo. En cada uno de los empleados y sus métodos de trabajo.

    TODOS deben saber sobre calidad y la forma en que se puede apoyar la creación de la cultura de calidad y de las herramientas para gestionar un proceso o sistema a fin de que se logre dicha calidad. Cuestiones como auditorías, no conformidades, inspecciones, acciones correctivas, análisis de riesgos y demás no son más que herramientas. Pero herramientas que debe conocer cada gerente, cada supervisor, cada jefe de área. No solo una pequeña área conocida como Calidad.

    Mientras la calidad no sea parte de la conciencia y de las responsabilidades de todos y cada uno de los mandos de la empresa, y en consecuencia de su gente, la calidad seguirá ausente de muchos de los procesos y sistemas diarios. Y las empresas sucumbirán a las ineficiencias de ello, con una cultura de apagafuegos y esperando que un puñado de personas, los bomberos del área de calidad, logren apagar un fuego, mientras otro ya se ha encendido en otra área de la empresa.

  • Enfoque de Procesos y Sistemas

    En pláticas con clientes, caemos, en ocasiones en un tema recurrente. El dilema de concentrarse únicamente en los resultados dentro de la empresa. En más de una ocasión me veo obligado a comentar con ellos que a pesar de que el obtener buenos resultados es la razón de ser de un negocio, es imposible concentrarse solamente en ello. Y que lo adecuado es enfocarse en los procesos (conjunto de actividades que transforman entradas en salidas) y en los sistemas (conjunto de procesos interrelacionados) ya que son justamente ellos los que determinan los resultados.

    En una ocasión, hace ya varios años, escuché a alguien comentar que concentrarse en los resultados es como jugar un partido deportivo (por ejemplo el tenis) con un ojo en el marcador y el otro en el juego. Cualquiera que haya practicado un deporte sabe que esa no es la forma de ganar (ni siguiera de jugar). Lo importante son los entrenamientos y el desarrollo previo del atleta (procesos y sistemas) los cuales darán en el tiempo un buen resultado.

    Desgraciadamente, en los negocios pareciera que lo importante son los reportes mensuales y los resultados y los objetivos. Sin embargo, ello no ayuda, pues no importa cuánto nos fijemos en los resultados éstos no mejorarán si el sistema no es robusto, si los procesos no están diseñados para dar la «salida» esperada.

    Imaginemos un par de dados e imaginemos que dichos dados representan una empresa, o un área, en fin un sistema. Si tu solicitas a alguien que los lance, en ocasiones podrá obtener el resultado mínimo de 2 y el máximo de 12 y el resto de las veces, la mayoría de ellas, el resultado estará entre 6 y 8. De hecho el número que más saldrá en el largo plazo será el 7 (Trivia: ¿cuál es el número de la suerte?).

    Ahora bien, si como gerente solicitas a una persona que obtenga más veces el 12 que el 7, ello no será posible. No importa cuánta motivación, incentivos económicos, entrenamiento o recursos proveas a la persona, el diseño del sistema no lo permite. Lo mismo sería el caso si tu quisieras sacar un 15 por ejemplo. Podrías amenazar a la persona que lanza los dados, podrías correrla y poner a otra (o a 100 más para el caso) y el resultado sería exactamente el mismo si el desempeño del sistema no depende solo de la persona.

    La única forma de obtener un resultado diferente en un sistema es a través de cambios al sistema en sí. Curiosamente, cuando se desea un mejor desempeño, pocas veces se da tiempo y pensamiento al hecho de que es necesario modificar el sistema y no solo esperar un mejor desempeño. En ocasiones, el cambio al sistema debe darse no en el área donde se desea un mejor desempeño, sino en otras áreas (recuerde que todos los procesos de un sistema están interrelacionados). Una mala selección e inducción del personal puede ocasionar una baja productividad.

    Lo más curioso de todo es que me he encontrado con muchos gerentes que piensan que basta con decir que un cambio se debe llevar a cabo, sin tomar en cuenta que existen muchos otros cambios que deben realizar también y que la gente no puede tomar decisiones al respecto. Aunque algunos piensen que es obvio que para implantar su cambio «la gente debería realizar otros cambios». Es importante aclarar que la mayoría de las personas que trabajan en un empresa no tienen autoridad (y saben que no la tienen) para realizar cambios a los sistemas. Esto es totalmente una actividad gerencial. Bien decía Joseph Juran, el gurú de la calidad y la adminsitración:

    «Al menos 85% de los problemas pueden ser únicamente corregidos mediante el cambio a los sistemas (que están grandemente determinados por la Gerencia) y solo el 15% están bajo control del empleado».

    El enfoque hacia los sistemas y procesos, concentrarse en ellos como un medio para lograr buenos resultados es una excelente práctica para gerentes y empresarios de todos los niveles.

  • Mundo Imperfecto, Empresas Imperfectas

    ¿Alguna vez te has sentido frustrado por que las cosas no salen como quisieras? Por que tu área, o tu personal, o tu empresa no funcionan como quisieras. A mi sí. Y de hecho a lo largo de los años me encontrado a muchas personas que sienten lo mismo.

    Sin embargo, el detalle es que la frustración entre lo que es lo que queremos que sea, no nos deja avanzar. Nos estancamos en un sentimiento de que los demás deberían de cambiar, los procesos deberían de estar bien, los clientes y proveedores deberían actuar de manera correcta. Sin embargo, ese deseo no hace que las cosas cambien.

    En una ocasión leí una frase que iba más o menos así:

    Si no encuentras un libro que te guste, escribe el libro que te gustaría leer.

    Considero que esto aplica para nosotros como gerentes también en nuestras áreas o empresas. Deseamos que las cosas sean de un modo, pero no lo son y tenemos que hacer que ese deseo se vuelva una realidad a través de acciones.

    En ocasiones me encuentro con personas a las que les cuesta trabajo aceptar la situación actual. Considero que aceptar el presente y lo que es constituye el primer paso para el cambio y la mejora. Y aclaro, aceptación no es lo mismo que resignación. La resignación es caer en pensar que las cosas son así y que no se pueden cambiar. La aceptación nos permite quitarnos el velo emocional del deseo y proceder a ver las cosas tal cual son. A partir de ahí se puede empezar a mejorar.

    Últimamente le he pedido a mis clientes que tomen en cuenta que:

    Estamos en un mundo imperfecto, con gente imperfecta, con procesos imperfectos, con productos y servicios imperfectos, con equipos imperfectos, con proveedores y clientes imperfectos.

    A mí, esta forma de pensar, me ha permitido ver las cosas como son. El primer paso para mejorar es saber y aceptar dónde estamos. Y, entonces, proceder a tomar las acciones de mejora que sean posibles, pero siempre aceptando que por mucho que hagamos, siempre todo seguirá imperfecto. Sin embargo, nuestras acciones de mejora nos acercarán hacia donde queremos estar.

    ¿Cómo manejas tu frustración? ¿Aceptas lo que tienes y con lo que puedes trabajar? ¿Sacas lo mejor de tu situación actual? ¿Estás creando el área o empresas que te gustaría tener o sigues esperando a que suceda de manera «espontánea» y «autónoma?

    Te invito a compartir tus comentarios y experiencias.

  • Primero orden y limpieza

    A lo largo de más de 25 años de vida laboral me ha tocado ver de todo en las empresas. Pero un punto que se repite y se repite es el desorden y la falta de limpieza en algunas áreas.

    Casualmente, en dichas empresas, existen reclamos de falta de productividad, retrasos, tiempos de respuesta altos, paros por mantenimiento y en ocasiones baja moral.

    El problema, tiene su origen:

    Una falta de las 5s (orden y limpieza) en Gemba (lugar de trabajo) indica ineficiencia, muda (desperdicio), autodisciplina insuficiente, baja moral o estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir plazos de entrega.

    Masaaki Imai, Gemba Kaizen, Ed. McGraw Hill, 1998

    Y esto se puede presentar tanto en oficinas, talleres, almacenes y fábricas. Y es un serio problema pues es un reflejo de la cultura de la empresa.

    Si queremos cambiar, tenemos que empezar por cambiar nuestra cultura y no es fácil ni rápido. Tiene que ser un compromiso y una exigencia desde la dirección de la empresa. Sin ese compromiso, ninguna capacitación, ningún esfuerzo será duradero.

    “La persona últimamente responsable de cualquier retroceso en las 5s (orden y limpieza) no es el trabajador individual, sino es el jefe.”

    Hiroyuki Hirano

    Es muy fácil caer en la ceguera de taller y perder conciencia de que nuestras instalaciones no cuentan con el arreglo y la limpieza requerida para una operación eficaz. Traer ojos externos puede ayudar a tomar conciencia. Pero solo a través de la conciencia de coómo la falta de orden y limpieza afecta la operación y del compromiso de cambio y participación a nivel directivo, poco valor tendrá cualquier iniciativa.

    ¿Has visitado todas las áreas de tu empresa? ¿Has abierto cajones, muebles y entrado a los almacenes y talleres? ¿Has revisado escritorios y la forma en que se ordenan papeles, archivos y hasta documentos en las computadoras? ¿Has visto a tu gente dedicar tiempo a buscar y no encontrar las cosas? Puede ser muy revelador y explicar algunos problemas en tu área o empresa.

    En la cultura de la mejora continua, todo esfuerzo inicia primero con una iniciativa de orden y limpieza. Cualquier otra no tendrá efecto a menos que lo primero se cumpla.

  • Tablas de Datos, Tablas y Gráficas

    Seguramente en tu empresa, como en muchas, se recopilan y analizan datos. A lo largo de los años he encontrado muchas prácticas para ello, pero también malas prácticas.

    Lo más común que encuentro es querer usar las Hojas de Cálculo como «almacenes» o bases de datos. Además de que las Hojas de Cálculo no son eficientes para el almacenamiento de datos, he notado que algunas personas almacenan los datos en forma de Tabla de Reporte y eso limita mucho el poder hacer otros análisis.

    Así que en esta ocasión quiero realizar más que nada unas aclaraciones o más bien marcar unas diferencias.

    Tablas de Datos

    Las tablas de datos son registros (renglones) en los cuales se incluyen los datos, cuantitativos y cualitativos, en la forma de categorías (columnas). Este es el mejor acomodo para almacenar datos y que después permitirá manipularlos adecuadamente para fines de generar análisis e información. En el caso de estas tablas de datos, no es raro ver datos «repetidos», como en este caso el mes, pues se requiere para cada uno de los registros. Este no es un acomodo muy amigable para revisar los datos.

    Tabla de datos

    Tablas de Reporte

    A diferencias de las tablas de datos, las tablas de reporte tiene la función de estar diseñadas para consultar datos. Su acomodo puede ser similar a la tabla de datos, pero en general tienden a ser en formato «cruzado» que permite buscar fácilmente un dato que corresponde a una o más categorías.

    Tabla de Reporte

    La fortaleza de las tablas de reporte es que se pueden acomodar para incluir cálculos como subtotales, totales, promedios, máximo, mínimos y demás. Los datos originales se pueden convertir en porcentajes o se pueden marcar como diferencias o desviaciones respecto a un valor base. Aquí ya estamos hablando de datos procesados que constituyen información. Los datos ya se están analizando.

    Gráficas

    A pesar de que las tablas de reporte son muy útiles para consultar datos, no son la mejor herramienta para mostrar el comportamiento de los datos. Para ello, hacer uso de nuestra capacidad visual es muy conveniente y ahí es donde las gráficas muestran su enorme valor.

    Mediante diversos tipos de gráficas se pueden mostrar comportamientos en el tiempo o la comparación entre grupos de datos.

    Gráficos

    Un manejo eficiente de los datos a fin de crear reportes de una manera sencilla y fácil implica entender estas diferencias y estructurar los datos de manera que sean accesibles para poderlos convertir en Tablas de Datos o en Análisis Gráficos.

    ¿Cómo almacenas tus datos? ¿En forma de tabla de datos o en forma de tabla de reportes?

  • Implementación y mantenimiento de estándares

    En una publicación anterior comenté sobre el concepto de Estándar como la «mejor forma de hacer las cosas». Los estándares generalmente se documentan de algún modo.

    En esta ocasión quiero ampliar sobre el tema de la implementación y el mantenimiento de los estándares. He comentado que no basta con documentar el estándar. Eso no hace que se implemente, la implementación es un proceso en sí, una serie de pasos y no es solo un evento de una vez, puede requerir reforzamientos y más adelante se debe de supervisar para asegurar que se sigue aplicando.

    ¿Cuáles son las etapas para implementar un estándar una vez que ya se ha definido? Veamos las siguientes:

    • Comunicar. Lo primero es informarle a la gente, jefes, ejecutivos y colaboradores de que se va a «formalizar» un estándar, una buena práctica. Idealmente dichas personas participaron de algún modo en la definición del estándar. Así que no debería tomarles por sorpresa.
    • Capacitar y entrenar. Lo siguiente es preparar y llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento necesarios para que la gente conozca y practique la forma de realizar las cosas de acuerdo con el nuevo estándar.
    • Asignar recursos. Si fuera necesario, los recursos e infraestructura necesarios para implementar el estándar deben de solicitarse y ponerse en marcha. Si esto no está completo podría ejecutarse el estándar a medias, lo cual es peligroso, sobre todo si más adelante, no llegan los recursos, pues la gente se acostumbra a medio seguir el estándar y eso se puede volver un hábito.
    • Piloto o puesta en marcha. Usualmente, si el estándar implica afectación a toda o a gran parte de una organización, no conviene echarlo a andar en todos lados al mismo tiempo. La recomendación es seleccionar un área piloto en la cual poner en marcha el estándar y aprender como funciona antes de su despliegue a toda la organización.
    • Seguimiento. Durante la implementación o puesta en marcha, se requiere un seguimiento estrecho a que se cumplan las actividades propuestas. No se puede dejar a la gente sola, pues el cambio generará desajustes y variación y es necesario estar ahí para tomar decisiones.
    • Ajustes. Una vez concluido el proceso de implementación o prueba piloto, saldrán cambios y mejoras. Estas deben aplicarse a los documentos que constituyen el estándar y serán la base para futuros entrenamientos y capacitación, ya sea en otras áreas o con el nuevo personal.
    • Supervisión. Una vez que el estándar funciona como se desea, no se puede bajar la guardia, es necesario continuar la supervisión hasta que la nueva forma se convierta un hábito. Esto es muy importante.

    No necesariamente son actividades secuenciales, algunas podrán realizarse a la par. Pero es importante que se apliquen todas.

    Una vez que ya se tienen un estándar implementado, se requiere ahora de un mantenimiento para que no decaiga o desaparezca. Muchas veces he escuchado en las empresas la frase «¡eso lo hacíamos antes!». Pero por alguna razón se dejó de hacer.

    Los estándares no pueden desaparecer de manera arbitraria, por eso se aprueban y controlan los documentos que los describen. Pero si el sistema de control documental es débil y no se actualiza y no se le avisa a los responsables de la capacitación y entrenamiento, pues todo se va perdiendo. Ya que al entrar nueva gente, no se le entrena y se pierde el conocimiento.

    A ello hay que sumar la necesidad de la supervisión continuada y de la aplicación de la disciplina, esto es, la exigencia del cumplimiento del estándar. Finalmente, ya se había acordado que era la mejor forma de hacer las cosas. En algún momento habrá una nueva forma y el ciclo se repetirá.

    ¿Te ha tocado ver estándares desaparecer por mala implementación falta de supervisión y seguimiento? ¿Cómo gestionas la implementación de estándares?