Luis Iturriaga

Etiqueta: Procesos

  • De errores y fallas

    Al principio de la pandemia escribí sobre el error humano. Comentaba que no lo podemos evitar y que una forma de superarlo es trabajar bien los procesos de entrenamiento.

    Hoy quiero ir un poco más allá. Quiero comentar sobre las fallas, que básicamente son incumplimientos en procesos, productos o servicios, les decimos no conformidades. Por otro lado, el error que es la equivocación humana. Los errores pueden dar como resultado fallas. No todas las fallas tienen su origen en errores. Los errores se puede minimizar, pero no se pueden evitar, eso sí, se pueden detectar, se pueden atrapar.

    Es común en procesos de entrenamiento y asesoría que las organizaciones «culpen» a las personas de tener una mala actitud, de tener poco cuidado en la ejecución de sus actividades, de no estar comprometidos y demás. Y sí, puede ser, sin embargo, un proceso robusto debe de diseñarse e implementarse para ser a prueba de fallas. Esto es que aunque ocurran los errores, que estos sean detectados y atendidos antes de convertirse en fallas.

    Las fallas pueden ocurrir por:

    • Métodos, procedimientos o instructivos inapropiados
    • Material dañado o con alta variabilidad
    • Información incompleta, incorrecta o fuera de tiempo
    • Máquinas, herramentales, equipos o infraestructura desgastados o en mal estado y con continuas fallas
    • Variabilidad excesiva durante la operación
    • Error humano

    Las técnicas de gestión pretenden conocer estos elementos, monitorearlos, atenderlos y controlarlos para evitar que afecten el resultado de los procesos, esto es, los productos y servicios. Asimismo, se hace una adecuada implementación de buenas prácticas para garantizar que las cosas se realicen correctamente. Finalmente se da un seguimiento correcto y continuo.

    Los controles pueden ser:

    • Previos. Como la selección de personal, el entrenamiento o el uso de un enfoque de inspección en el origen.
    • Durante. A través de supervisión directa, métodos de control estadístico del proceso o mediante inspecciones informativas durante la operación.
    • Posteriores. En forma de reportes, indicadores o inspecciones finales.

    No conocer y entender cada uno de estos tipos de controles o depender en solo uno de ellos puede ser riesgoso para la operación. Los mecanismos adecuados de alarma y que detengan la operación o que atrapen los errores y fallas son también necesarios.

    Desde el punto de vista del error, este se puede dar por:

    • Falta de competencia
    • Hábitos incorrectos
    • Situaciones extremas
    • Distracciones emocionales personales
    • Exceso de confianza y ceguera de taller
    • Cambio del entorno y la rutina
    • Prisas y urgencias

    Los mecanismos de entrenamiento en piso para formar hábitos son muy importantes y no se deben dejar a prácticas improvisadas y expertos sin entrenamiento para entrenar. También el monitoreo y supervisión adecuados y la planeación ante los cambios ayuda a evitar problemas.

    Es un sueño, un ideal, pensar que podemos dejar todo a al buen juicio y responsabilidad de la gente. La realidad es que somos seres imperfectos y que no todo el personal cuenta con las competencias, madurez laboral, experiencia, motivación y compromiso para ser completamente autónomo. Ante ello surje la necesidad de sistemas, procesos y controles conscientes y planeados.

    Es importante, es más, es conveniente, que antes de echar culpas a la gente respecto a los errores, que revisemos nuestros procesos, sistemas, controles y enfoques de prevención de fallas.

    Yo tengo una frase: «si sucede es por que los sistemas, procesos, métodos y controles lo permiten». Podemos culpar a la gente, pero en el fondo, lo que tenemos que hacer es revisar nuestras prácticas de gestión y mejorarlas continuamente.

  • Creando relojes

    Seguro de pequeño, al igual que a mí, te llamaban la atención los juguetes de cuerda. Eran geniales, pues bastaba con girar la manivela un par de veces para que el aparato desempeñara algunas tareas durante un cierto período de tiempo.

    Recuerdo uno que conocí, era una especie de robot espacial, tenía una pantalla en el pecho y al moverse hacía sonidos de otro mundo.

    Como seres humanos siempre nos han fascinado los autómatas. Inclusive nuestro reloj, al cuál en otra época, se le daba cuerda y funcionaba con perfecta sincronía dando la hora por bastante tiempo. No era necesario estar pendiente todo el tiempo, excepto para darle un poco más de cuerda, y solo había que dejar que todas las piezas de precisión hicieran su trabajo en perfecta armonía.

    Para los mandos, gerentes y empresarios, es igualmente atractivo el concepto, es como un sueño que se anhela en relación a las áreas y las empresas. Algunos autores sugieren, inclusive, que un empresario es el que puede dejar su empresa durante un año, en modo automático, y encontrarla mejor que como la dejó.

    En muchos casos, ese sueño se ve frustrado al no lograr que la empresa trabaje de manera «autónoma» y en una armoniosa sincronía como las partes de un reloj.

    Esta frustración lleva al mando, gerente o empresario a ser él quien asuma el control, como director de orquesta, micro administrando el más mínimo detalle de la operación, pero, al mismo tiempo, atándose a ella e impidiendo que el sueño se materialice.

    El reto dicen, es crear relojes, en vez de dar la hora (micro administrando). ¿Y cómo se crea un reloj? Primero hay que conocer los componentes.

    En principio tenemos:

    • Productos y servicios. Su definición de cómo debe realizarse y de cómo cumple los requerimientos de los clientes (la base de la calidad).
    • Gente. Su cantidad, organización y competencias.
    • Infraestructura. En cantidad y características correctas, con el mantenimiento adecuado.
    • Materiales, Insumos e Información. De las características correctas y en el tiempo que se requieren.

    Estos elementos se agrupan y organizan en procesos que a su vez deben de ser controlados y monitoreados mediante indicadores. Los procesos permiten planear, seleccionar, ejecutar, desarrollar y/o mejorar los diferentes elementos y, de ese modo, dan resultados.

    Los procesos pueden involucrar a varias áreas y comienzan a conectarse entre ellos. Los procesos clave, de apoyo y de gestión son los bloques básicos que permiten al reloj de nuestra empresa caminar de manera sincronizada.

    Los diferentes procesos se integran en múltiples sistemas de gestión que incluyen políticas, objetivos, procedimientos y otros documentos y elementos, que son lo que los gerentes, mandos y empresarios administran para «darle cuerda al reloj».

    Entender los principios de gestión de todos y cada uno de estos elementos, junto con un adecuado liderazgo y creación de una cultura organizacional son los elementos que deben consumir los días de mandos y gerentes. Solo de ese modo se puede construir el reloj que trabajará de manera «automática» bajo la supervisión esporádica e intervención para darle más cuerda y continuar y mejorar.

  • De regreso a los fundamentos

    Para algunos de nosotros de cierta edad, aún recordamos las películas de Rocky, el boxeador. En ellas en algún momento de su entrenamiento, ya cerca del evento estelar en la película, Rocky regresa a un entrenamiento básico, muy básico. Mientras que sus contrincantes recurren, en ocasiones, a entrenamientos novedosos.

    Al final Rocky prevalece gracias a que sus fundamentos, sus cimientos, sus bases se fortalecieron (y gracias también a su espíritu, pero eso es otro tema).

    Alguna vez escuche el término “administrar por best-seller” que consiste en que los empresarios o gerentes, adoptan cada cierto tiempo el concepto de gestión que está de moda. Al poco tiempo, se enteran de un nuevo concepto e inmediatamente buscan implementarlo. Con la esperanza de que este sí resuelva los problemas. Pareciera que el objetivo es siempre estar haciendo lo nuevo, en un falso sentimiento de innovación o de pertenencia a los “innovadores”.

    Así como una casa requiere cimientos fuertes, la mejora y la innovación requieren de que exista una base fuerte sobre la cual construirse. La esencia de un negocios son sus procesos clave y si esos procesos no cuentan con una robustez básica necesaria, todos los esfuerzos de mejora se diluyen uno tras otro.

    Dentro de los aspectos básicos que es importante revisar y/o corregir dentro de un proceso, están los siguientes:

    • La definición de las entradas de información, materiales e insumos.
    • La definición de responsabilidades, autoridades y el asegurar la competencia de la gente a cargo de los procesos.
    • La definición, provisión y el aseguramiento del estado de funcionamiento de la infraestructura de trabajo requerida.
    • La definición e implementación de los métodos y criterios de trabajo requeridos para el proceso.

    Existen otros aspectos, pero al menos éstos que menciono deberían de estar garantizados. Sin embargo, en ocasiones los gerentes y empresarios los damos por hecho o se nos pasan de largo, por presión, por ignorancia, por una cultura de apagafuegos o simplemente por ceguera de taller.

    Regresar a las bases, a los fundamentos, asegurar los cimientos básicos de un proceso es una estrategia que puede brindar la estabilidad y consistencia necesaria para poder llevar a cabo los procesos de innovación y de mejora.

    ¿Y tu ya revisaste la definición de tus procesos? Por que si no lo has hecho. Es el momento perfecto. Esto permitirá identificar áreas de oportunidad antes de invertir y malgastar el tiempo en infraestructura y mejoras que se diluyan en la ineficacia del proceso.

    ¿Se ejecutan como lo tienes definido? Porque ese es el siguiente punto a revisar, la estandarización de los procesos, esto es, que se ejecuten de acuerdo a lo definido. Pero ese es punto de otra publicación.

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  • Brillante por fuera

    ¿Alguna vez te ha pasado que compras una fruta que se ve muy bien por fuera y cuando la abres resulta que está pasada? Es algo que no es raro, seguramente te causa molestia. Lo curioso es que algo similar sucede en algunas empresas. Pero a veces no nos enteramos.

    El corazón de una empresas son sus procesos y su gente que son las que hacen posible productos y servicios. Imaginemos que dichos procesos, la gente, los productos y servicios no están bien. No te darás cuenta hasta que experimentes el producto o el servicio.

    Una vez leí en un libro que decía: «Arregla tu servicio y luego contrata publicidad».

    La publicidad es muy buena, aunque se ha exagerado su uso en ocasiones y más ahora en la época de redes sociales en las que se consume contenido sin mucha discriminación o análisis.

    La publicidad es una herramienta para estar en la mente del consumidor, para posicionar una marca o un producto o servicio. Se basa mucho en las emociones humanas. Si vemos una publicidad «buena», asumimos que el interior del negocio también lo es. No siempre es así.

    Hace un par de semanas platicaba con un empresario dueño de un nuevo taller de impresión de fotografía de arte. En la plática hice referencia a un taller en otra ciudad que en alguna ocasión yo había buscado en internet (la fotografía es un pasatiempo mío).

    El empresario me contó que hacia unos años él había visitado dicho taller de impresión, pues era el más «renombrado». Su sitio web es muy bonito y su publicidad e imagen también. Entonces me contó que dicho taller está en una «colonia» por así decirlo. Dentro todo es desordenado, es un caos. Hasta un perro corre por todos lados entre los trabajos de los clientes y demás.

    A mucha gente, tal vez no le importe eso, tal vez solo le importe el resultado final. Pero a nosotros como gerentes si nos debe importar. Con el empresario que inicia su taller, platiqué sobre la importancia del orden y limpieza, la señalización, la creación de estándares de trabajo y los procesos de entrenamiento en piso, supervisión y eventualmente auditoría. Todo le hizo sentido cuando reflexionaba sobre los problemas históricos que ha tenido que superar para iniciar el negocio y lo que en su momento vio en sus competidores.

    Como gerentes, nuestro trabajo principal es asegurar que por dentro, todo esté bien o lo mejor posible. Funcionando como un reloj bien calibrado y aceitado. Problemas siempre habrá, pero tener puesta en marcha una gestión de procesos, mecanismos para la atención a no conformidades y problemas y procesos de mejora son la diferencia entre 2 negocios que se ven bien por fuera, pero no lo son por dentro.

    Imaginemos además que tienes proveedores, te importará mucho como están sus procesos por dentro, no solo por fuera. Ya que de ello depende que recibas productos y servicios confiables, con calidad, con consistencia y a tiempo.

    Has una pausa, voltea a ver tus procesos, tu empresa. ¿Están bien? ¿Igual de bien que la publicidad y la imagen que muestras? Porque una buena imagen te puede abrir puertas y negocios, pero solo unos procesos robustos que provean productos y servicios de calidad de manera consistente te mantendrán en el juego.

    No todo lo que brilla es oro.

    Proverbio

  • Enfoque de Procesos y Sistemas

    En pláticas con clientes, caemos, en ocasiones en un tema recurrente. El dilema de concentrarse únicamente en los resultados dentro de la empresa. En más de una ocasión me veo obligado a comentar con ellos que a pesar de que el obtener buenos resultados es la razón de ser de un negocio, es imposible concentrarse solamente en ello. Y que lo adecuado es enfocarse en los procesos (conjunto de actividades que transforman entradas en salidas) y en los sistemas (conjunto de procesos interrelacionados) ya que son justamente ellos los que determinan los resultados.

    En una ocasión, hace ya varios años, escuché a alguien comentar que concentrarse en los resultados es como jugar un partido deportivo (por ejemplo el tenis) con un ojo en el marcador y el otro en el juego. Cualquiera que haya practicado un deporte sabe que esa no es la forma de ganar (ni siguiera de jugar). Lo importante son los entrenamientos y el desarrollo previo del atleta (procesos y sistemas) los cuales darán en el tiempo un buen resultado.

    Desgraciadamente, en los negocios pareciera que lo importante son los reportes mensuales y los resultados y los objetivos. Sin embargo, ello no ayuda, pues no importa cuánto nos fijemos en los resultados éstos no mejorarán si el sistema no es robusto, si los procesos no están diseñados para dar la «salida» esperada.

    Imaginemos un par de dados e imaginemos que dichos dados representan una empresa, o un área, en fin un sistema. Si tu solicitas a alguien que los lance, en ocasiones podrá obtener el resultado mínimo de 2 y el máximo de 12 y el resto de las veces, la mayoría de ellas, el resultado estará entre 6 y 8. De hecho el número que más saldrá en el largo plazo será el 7 (Trivia: ¿cuál es el número de la suerte?).

    Ahora bien, si como gerente solicitas a una persona que obtenga más veces el 12 que el 7, ello no será posible. No importa cuánta motivación, incentivos económicos, entrenamiento o recursos proveas a la persona, el diseño del sistema no lo permite. Lo mismo sería el caso si tu quisieras sacar un 15 por ejemplo. Podrías amenazar a la persona que lanza los dados, podrías correrla y poner a otra (o a 100 más para el caso) y el resultado sería exactamente el mismo si el desempeño del sistema no depende solo de la persona.

    La única forma de obtener un resultado diferente en un sistema es a través de cambios al sistema en sí. Curiosamente, cuando se desea un mejor desempeño, pocas veces se da tiempo y pensamiento al hecho de que es necesario modificar el sistema y no solo esperar un mejor desempeño. En ocasiones, el cambio al sistema debe darse no en el área donde se desea un mejor desempeño, sino en otras áreas (recuerde que todos los procesos de un sistema están interrelacionados). Una mala selección e inducción del personal puede ocasionar una baja productividad.

    Lo más curioso de todo es que me he encontrado con muchos gerentes que piensan que basta con decir que un cambio se debe llevar a cabo, sin tomar en cuenta que existen muchos otros cambios que deben realizar también y que la gente no puede tomar decisiones al respecto. Aunque algunos piensen que es obvio que para implantar su cambio «la gente debería realizar otros cambios». Es importante aclarar que la mayoría de las personas que trabajan en un empresa no tienen autoridad (y saben que no la tienen) para realizar cambios a los sistemas. Esto es totalmente una actividad gerencial. Bien decía Joseph Juran, el gurú de la calidad y la adminsitración:

    «Al menos 85% de los problemas pueden ser únicamente corregidos mediante el cambio a los sistemas (que están grandemente determinados por la Gerencia) y solo el 15% están bajo control del empleado».

    El enfoque hacia los sistemas y procesos, concentrarse en ellos como un medio para lograr buenos resultados es una excelente práctica para gerentes y empresarios de todos los niveles.

  • Variabilidad

    El deseo de toda empresa, y de cualquier gerente o empresario, es que en sus operaciones haya consistencia. Esto es, por ejemplo, que se cumplan los tiempos de producción, que se cumplan las especificaciones de los productos, que se entreguen los productos en el tiempo estimado, que la atención al cliente dure el tiempo establecido, etc.

    Sin embargo, resulta que no es siempre posible. Si pensamos en la hora a la que llegamos al trabajo, por decir que nuestra hora de entrada son las 9:00 am. Uno días entramos 8:50, otros 9:01, otros 8:55, 8:56, 8:54, 9:00, 8:59 y así sucesivamente.

    Lo que hoy sabemos es que no podemos lograr al 100% un valor, lo que sucederá es que el desempeño de la actividad o procesos variará alrededor de algún valor. Y esperaríamos que dicha variación sea aceptable.

    La variación de un proceso está dada por el diseño del mismo, el conjunto persona (y su competencia), el material que utiliza, los métodos de trabajo que sigue y el equipo o infraestructura, así como las interacciones con otros procesos y hasta factores medioambientales, determinan el nivel de variación.

    Dado que la variabilidad no está a discusión, lo importante es primero conocer cómo varía nuestro proceso y luego compararlo con el nivel de desempeño deseado. Supongamos que deseamos que el tiempo de atención al cliente sea en promedio de 5 min. Tendríamos que realizar mediciones del servicio real y luego mediante, por ejemplo, un histograma determinar el valor medio, el máximo, mínimo y el comportamiento de los valores. Luego compararíamos para ver si el promedio real se ajusta al promedio deseado y si la variación (diferencia entre máximo y mínimo es aceptable).

    Aunque suene técnico, esto es de suma importancia por lo siguiente:

    • Si no se conoce la variabilidad del proceso y no se logra el valor deseado, se puede suponer que el proceso está mal y entonces querer «arreglarlo», lo que en ocasiones contribuye a que la variabilidad crezca y menos se logre el valor deseado.
    • Si la variabilidad es más grande que un valor deseado o especificado, de manera natural, simplemente por ejecutarse como está diseñado, el proceso generará valores fuera de especificación. Y esto no cambiará si le decimos a la gente que se esfuerce.
    • Conocer la variabilidad de un proceso, permite, en su momento, tomar acciones para reducir dicha variabilidad o para centrar el proceso respecto al valor deseado.

    Yo soy un firme creyente de que conocer la variabilidad de los procesos, medirla y a partir de ahí mejorar es un método más eficiente que simplemente estar arrojando propuestas de mejora a los procesos sin lograr obtener resultados deseados.

    ¿Y tú? ¿Conoces la variabilidad de tus procesos?

  • Llevar una bitácora

    En la antigüedad, en los navíos y barcos, existía una bitácora que era como un poste de madera donde se colocaban los instrumentos de navegación. Dentro de la bitácora se guardaba el cuaderno de bitácora. En dicho cuaderno se anotaban los pormenores del viaje. Esta información era muy importante para futuros viajes. Esto es, las notas servían para mejorar y evitar problemas en nuevos emprendimientos.

    El uso de notas para mejorar el desempeño tanto de la gente como de los procesos no es nuevo.

    “Según la historia, en el siglo XVI, antes de la fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas.”

    Administración de R. Humanos – Idalberto Chiavenato

    El uso de las notas o de la bitácora, era, o ha sido, una práctica común en muchos ámbitos. Desde los exploradores, naturalistas y hasta en la manufactura.

    Cuando trabajé hace muchos años en una fábrica se llevaban unas gráficas de control estadístico en las cuales, a la vuelta, se anotaba cualquier incidente relacionado con la operación: paros por falta de luz, cambios de herramienta, cambios de lote de material, introducción de nuevas herramientas, intervenciones de mantenimiento, entre otras cosas eran registrados en dichas bitácoras. Esta información era fundamental para que cuando surgiera un problema, se realizara una análisis basado en las notas de la bitácora. Esas notas permitían ubicar de manera más rápida el origen del problema.

    Las notas nos permiten ver el comportamiento de algo en el tiempo y, con suficientes notas e información, es posible empezar a detectar patrones en la operación y los procesos. De ese modo se cuenta con información confiable y de primera mano para la toma de decisión, la solución de problemas y la mejora continua.

    Sin embargo, llevar una bitácora, un diario de las operaciones, por así decirlo no es sencillo:

    “No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje breve y simple.” 

    William Osler

    El manejo de una bitácora va de la mano con la observación de los procesos y en ella debemos tomar anotaciones de lo que sucede y las acciones tomadas respecto a la gente, materiales e información, infraestructura y los métodos y criterios utilizados. Cualquier cambio o variación es relevante y digna de anotarse.

    Llevar una bitácora requiere de un hábito, al principio no es fácil, pero con el tiempo se vuelve parte de nuestras actividades.

    El anotar nos lleva a entender las cosas de una forma que no habríamos anticipado anteriormente y por ello es práctica común en la ciencia. Yo creo firmemente, que debería de ser una práctica gerencial básica.

    “El proceso de registrar cuidadosamente lo visto en una bitácora lo obliga a uno a observar y tomar nota de las cosas que de otro modo podrían pasarse por alto.”

    Opening the World through nature journaling, Integrating art, science& language arts.  Second edition

    Finalmente, la mente olvida. La carga de trabajo, la presión, el estrés y la edad son factores que contribuyen al olvido. El realizar la práctica de llevar una bitácora es un mecanismos de seguridad para evitar la pérdida de información y las trampas de la mente.

    Como escribí en una ocasión, Michael Gerber comenta que el Gerente, el Directivo, voltea al pasado y crea sistemas para evitar que los problemas vuelvan a suceder. La bitácora es la herramienta que permite registrar el pasado y analizar para tomar decisiones sobre el presente y el futuro.

    Y tú ¿ya manejas una bitácora?

  • Entra basura, sale basura

    Recurrentemente, a lo largo de los años, me ha tocado escuchar los reclamos de un área, de un proceso, respecto a que no puede realizar sus actividades porque el área anterior, el proceso anterior, no le entrega las cosas como las necesita, como las necesita, cuando las necesita. Asimismo, me ha tocado escuchar que las áreas, los procesos, se quejen de no poder entregar a la siguiente área, el siguiente proceso, las cosas que requiere como lo requiere.

    En mi opinión, esto es resultado de una cultura de trabajo en forma de «islas». Esto es cada proceso actúa como si estuviera aislado. Entonces, no colabora ni con el proceso anterior ni con el siguiente. Solo recibe requerimientos que no puede cumplir y entradas que no puede procesar y el resultado son productos y servicios que no cumplen, problemas y fuegos que apagar.

    Un proceso, y el gerente responsable del mismo, no pueden verse como una isla. Tienen que interactuar con el proceso anterior para darle a conocer las cosas que requieren y detallarle qué, cómo, cuándo, dónde requieren las cosas. Pero no basta con definir, tienen que conocer a su proveedor (externo o interno), el proceso anterior, y saber si tiene la capacidad de proveer lo que se requiere de él. Por que si no tiene la capacidad, recursos, infraestructura para hacerlo, no tiene mucho sentido. Habría que trabajar y colaborar con él, y posiblemente hacer un frente común ante la alta dirección para justificar los cambios y los recursos requeridos para que las cosas salgan adelante.

    Del mismo modo, el proceso debe mirar hacia adelante y conocer los requerimientos del siguiente proceso y posiblemente de 2 o 3 procesos adelante para saber cómo su producto o servicio apoya y es utilizado. Así como para saber como el incumplimiento puede afectar. Un proceso, y quienes lo gestionan, deben ser proactivos en conocer los requerimientos del siguiente proceso para poder hacer las adecuaciones y en el mejor de los casos anticipar los cambios para poder lograr los requerimientos.

    Y tal vez la palabra clave es proactividad, más que reactividad ante lo que debe hacerse y saberse. Y esto debe ser una tarea recurrente, periódica, no puede ser una actividad de una sola vez, ya que se cae en el peligro de enterarse muy tarde y no poder reaccionar a tiempo y a afectar a todos los procesos hacia adelante.

    Si no podemos asegurar que lo que entra al proceso llegue en buenas condiciones, en cantidades correctas y con la oportunidad requerida, la salida jamás podrá cumplir los requerimientos del siguiente proceso o lo hará a costa de la gente, costos elevados, retrabajos, ineficientes y finalmente la reducción de las utilidades. Si entra basura, sale basura.

  • ¿Cuántos burros tengo?

    Hace ya varios años, tras realizar un diagnóstico a una empresa mediana y familiar, esta fue la pregunta con la que el dueño inició la conversación. Y más allá de la anécdota que conlleva, en mi opinión, representa una idea común sobre porque las empresas, y algunos gerentes, creen que las operaciones no funcionan: ¡Es por la gente!

    Por años he contado esta anécdota y les explico que aunque la gente tiene una enorme responsabilidad e influencia en el desempeño de un proceso, no siempre son ellos la causa del mal desempeño del mismo.

    Existe un concepto llamado la regla del 85/15 que se atribuye al Dr. Joseph Juran (uno de los gurús de la calidad) que menciona que existe la creencia ampliamente difundida de que las empresas tendrían pocos problemas si la gente hiciera correctamente su trabajo. Sin embargo, ello no es 100% cierto y Juran, aparentemente, comentó que:

    85% de los problemas solo pueden ser resueltos al cambiar el sistema (que está determinado en gran parte por la gerencia) y solo menos del 15% está bajo el control del empleado.

    Scholtes, Peter et al; The Team Handbook, 3rd Edition

    Uno de los conceptos más relevantes en la gestión, en mi opinión, es el concepto de Proceso (los sistemas son conjuntos de procesos interrelacionados). Los procesos son actividades que reciben algún tipo de entrada (insumos o información) y tras ser ejecutados proporcionan una salida (producto o servicio). La calidad, por así decirlo, de esa salida está determinada por muchas cosas, entre ellas:

    • Los mismos insumos
    • La gente
    • La infraestructura
    • El método (actividades y criterios para llevar a cabo las actividades)

    Ahora bien, lo anterior no lo define la gente, sino la gerencia, o al menos así debería ser. Es probable que el proceso evolucione con la participación y aportación de la gente, pero bajo la anuencia y supervisión de la gerencia.

    Como tal los procesos deben de pasar por una serie de pasos o etapas para realmente tener la confianza de que por algún tiempo (siempre están sometidos a cambios y mejoras) proporcionarán las salidas o resultados deseados. Entre ellos, hoy yo considero que un proceso requiere de:

    • Definición del Proceso
    • Estandarización (implementación) del proceso
    • Control del Proceso
    • Monitoreo y Medición del Proceso
    • Solución de Problemas sobre el Proceso
    • Mejora del Proceso
    • Integración del Proceso con otros Procesos

    Es mi opinión, y mi creencia actual, que en la medida que nosotros como gerentes y responsables de una operación conocemos, entendemos y gestionamos estos elementos de los procesos que podemos ir, poco a poco, tomando las acciones necesarias y generando la confianza e incrementando la probabilidad de que dichos procesos provean consistentemente productos y servicios de calidad.

    Así que la próxima vez que caigamos en la tentación de «culpar» a la gente, vale la pena voltear a ver el proceso para ver si no hay algo más oculto o si nuestra gestión del mismo requiere atención y ser mejorada.