Luis Iturriaga

Etiqueta: Gestión de Procesos

  • Etapas de una empresa

    Una empresa, como todo ser vivo pasa por una serie de etapas desde su concepción hasta su madurez. A diferencia de otros organismos, es capaz de reinventarse y continuar más allá de la vida de sus fundadores.

    En esta ocasión quiero tocar un poco el tema de en qué momento la gestión se vuelve relevante en la vida de la organización.

    Las etapas las podemos establecer como:

    • Creación
    • Puesta en marcha
    • Crecimiento
    • Madurez
    • Renovación

    Creación

    La creación es el momento en que el emprendedor decide fundar una nueva empresa. Esta empresa puede atender un mercado existente, uno emergente o simplemente, a través de un nuevo producto o servicio, crear su propio mercado.

    Esta es una etapa en la que el emprendedor pone mucha fe en su idea. Ha sondeado el mercado y sus necesidades y ha llegado a la conclusión de que puede ofrecer algo mejor o diferente y de que existe una parte del pastel que se puede comer.

    Esta etapa está llena de incertidumbre. Se pueden plantear escenarios o plantear hipótesis y suposiciones sobre lo que podría suceder y sobre lo que el mercado quiere y está dispuesto a pagar.

    Esta es una etapa de exploración y posiblemente de búsqueda de socios e inversionistas. En esta etapa dicen lo único que hace falta es un producto o servicio, tener una forma de cobrar y clientes que quieran lo que ofreces.

    Aquí un conocimiento general de lo que es un negocio y de cómo poderlo hacer rentable (punto de equilibrio), así como de los conceptos de cadena de distribución, producción y comercialización son útiles. Aunque lo más importante es la capacidad de identificar un área de oportunidad en el mercado.

    Puesta en marcha

    En esta etapa el empresario ha decidido dar el paso, o el brinco. Literalmente se lanza al vacío desde el precipicio. Pone de frente sus ahorros o con el apoyo de inversionistas decide iniciar las operaciones.

    Esta es una etapa de caos, donde la tenacidad del empresario y la validez del modelo de negocio y de los productos y servicios se pone a prueba.

    En esta etapa el emprendedor aprende, rápida y dolorosamente, a conducirse en el mercado de su elección, a cumplir las normativas y legislaciones y, sobre todo, a atender a los clientes para satisfacer sus necesidades y requerimientos.

    Esta etapa es de mucha experimentación para refinar los productos y servicios a fin de que cumplan las necesidades y requerimientos, esto es, a fin de que tengan calidad. También es una experimentación sobre como producir y distribuir productos, así como de prestar servicios.

    En esta etapa se gestan las buenas prácticas que permiten proveer productos y servicios de manera consistente, a tiempo y a un costo aceptable.

    Constantes cambios son parte de esta etapa. Se tienen que estar apagando fuegos conforme se van generando. El emprendedor toma decisiones diarias para ir corrigiendo y estandarizando las operaciones. Literalmente, el emprendedor está construyendo la empresa mientras va cayendo del precipicio desde el que se lanzó.

    Se puede pensar en implementar algunos sistemas y buenas prácticas, pero al ser un momento altamente cambiante pueden volverse inútiles los esfuerzos de sistematizar y estandarizar la operación.

    El reto, es lograr el punto de equilibrio en la que la empresa ya no pierda y no requiera de recursos externos. No es raro que esta etapa dure entre uno y tres años, a veces un poco más. Pero no demasiado. Una organización no puede estar en modo » caos» por largo tiempo, la gente se desgasta y se crea una cultura muy nociva para el crecimiento y la mejora.

    Crecimiento

    Alcanzado el equilibrio y solventados las principales problemas para crear productos y servicios con calidad de manera consistente y con suficiente productividad, inicia el período de crecimiento.

    En este punto el emprendedor ya debe contar con una estructura básica que puede replicar para aumentar su capacidad de producir y proveer servicios. Una estrategia de mercado y de venta se vuelve importante, pero a la vez, la capacidad operativa y productiva debe de ir de la mano con el crecimiento.

    En este punto ya deberían de existir los procesos básicos y la estandarización y el orden en las operaciones son la base para el crecimiento.

    Algún tipo de indicador, tanto de la operación y su productividad, como de temas de venta y financieros son fundamentales para determinar cuándo ampliar la capacidad.

    Si no se tiene cuidado, en esta etapa, con un orden mínimo, se puede crecer como la hiedra sin control y llegar a un punto en que el crecimiento se estanque por la falta de sistemas de gestión de procesos y de gestión del negocio.

    En esta etapa la introducción de nuevo personal ocasiona una fuerte necesidad de entrenamiento y capacitación en piso, así como empezar a consolidar el enfoque de negocio y la filosofía de la empresa.

    El emprendedor está cercano a la operación y empieza a introducir nuevos mandos para apoyarle a coordinar la operación y el crecimiento. Entender los principios de liderazgo, supervisión y control de operaciones y de la calidad son importantes en este punto y, también, el no estar descubriendo el hilo negro.

    Madurez

    Eventualmente, las empresas llegan a un punto donde el crecimiento drástico se reduce y se vuelve un crecimiento más lento y pausado, pero constante.

    En este punto, donde ya se tienen un flujo de ingresos constante y se tiene una parte del mercado y de los clientes, iniciará una fuerte necesidad por optimizar la operación a fin de evitar problemas de calidad, productividad y financieros.

    Aquí la introducción de buenas prácticas y robustos sistemas de gestión es fundamental. Así como la consolidación de un sistema de información y toma de decisión basada en hechos. Tener un sistema de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de personal funcional y efectivo es fundamental.

    La incorporación de métricas avanzadas, el uso de métodos estadísticos y la incorporación de especialistas a la operación para refinar los procesos se vuelve necesaria. Ya no es posible mejorar y crecer solo con la intuición y «echándole ganas».

    Si no se logra esta transición a la operación formal, la empresa corre el riesgo de quedarse estancada en una operación de apagafuegos, que aunque buena para fundar la empresa, no es conveniente en el largo plazo.

    La creación de una cultura de mejora continua, basada en el trabajo en equipo y con apoyo pleno de la alta dirección es fundamental. En esta etapa se consolida la marca y los productos. Posiblemente se incorporen nuevos productos, puntos de venta y se puedan abrir nuevas sucursales gradualmente.

    Los mecanismos de planeación, establecimiento de objetivos, métricas y seguimiento se vuelven muy relevantes en conjunto con el manejo financiero adecuado.

    Es el momento de ceder la gestión a los especialistas en administración y centrarse en pedir resultados a través de los sistemas.

    Renovación

    Con el tiempo, la empresa corre el peligro de estancarse. Conforme el empresario envejece, cambia su nivel de tolerancia o apetito al riesgo. La organización puede caer en conformarse con el «status quo». En quedarse haciendo lo que siempre ha funcionado.

    Los productos y servicios pueden pasar de moda, no evolucionar ante nuevos requerimientos y necesidades o ser desplazados por innovaciones o cambios en el mercado.

    Desde la etapa de la madurez los procesos de mejora continua e innovación tienen que irse alternando para ir renovando gradual y drásticamente la empresa.

    En este punto las empresas se cuestionan sus operaciones, productos y servicios y crean mecanismos para renovar su empuje, esto los llevará a la decisión de crear algo nuevo. Esto tendrá que ser decidido y se vuelve a iniciar el ciclo en el punto de la creación.

    Estas renovaciones pueden, eventualmente, unirse a planes de sucesión, adquisición de operaciones y otros mecanismos. Todo con la intención de perpetuar la existencia de la organización en el tiempo.

    Conclusión

    La etapas de creación y puesta en marcha son de alto riesgo e incertidumbre. Son etapas en las que se requiere mucho compromiso y dedicación y «ojo» para el mercado por así decirlo. Los principios básicos de lo que es la gestión de calidad, los procesos y un buen manejo financiero apoyan a estas etapas.

    En el crecimiento y madurez, el conocimiento sobre gestión, liderazgo y calidad se incrementa sustancialmente para lograr operaciones estandarizadas, que aseguren la calidad y ya no solo con el cliente final, sino con los clientes internos y otras partes interesadas.

    El conocimiento de técnicas de productividad y entendimiento de la variabilidad de los procesos será fundamental para el éxito. Las certificaciones ayudan a consolidar la imagen de la empresa como un proveedor confiable, sobre todo si se aplican correctamente los sistemas.

    Alternar ciclos de mejora, innovación y eventualmente una completa renovación de procesos, sistemas y el negocio se alternan para que la organización crezca y perdure indefinidamente.

    El reto para el emprendedor es ir evolucionando con la organización y no dejar a su empresa en un estado continuo de caos e incertidumbre. Los sistemas, ordenados y estructurados, no solo ayudan a asegurar la calidad, sino a optimizar costos y a preservar el patrimonio de los accionistas y del empresario.

    El empresario debe alternar entre una visión del futuro, la atención del presente y el voltear al pasado para crear sistemas que eviten que los problemas recurrentes se presenten. Todo esto es tener no solo una visión de emprendedor, sino una visión de empresa y de gestión.

    El emprendedor y el empresario no pueden, ni deben, saber todo lo que hay que saber. Tampoco son quienes deben de gestionar, y mucho menos operar, todo el negocio. Lo que deben es darse cuenta y aceptar que no es lo mismo operar que gestionar y que tienen que armar una adecuada estructura de personal y de sistemas de gestión que soporte la vida y evolución del negocio.

  • Creando relojes

    Seguro de pequeño, al igual que a mí, te llamaban la atención los juguetes de cuerda. Eran geniales, pues bastaba con girar la manivela un par de veces para que el aparato desempeñara algunas tareas durante un cierto período de tiempo.

    Recuerdo uno que conocí, era una especie de robot espacial, tenía una pantalla en el pecho y al moverse hacía sonidos de otro mundo.

    Como seres humanos siempre nos han fascinado los autómatas. Inclusive nuestro reloj, al cuál en otra época, se le daba cuerda y funcionaba con perfecta sincronía dando la hora por bastante tiempo. No era necesario estar pendiente todo el tiempo, excepto para darle un poco más de cuerda, y solo había que dejar que todas las piezas de precisión hicieran su trabajo en perfecta armonía.

    Para los mandos, gerentes y empresarios, es igualmente atractivo el concepto, es como un sueño que se anhela en relación a las áreas y las empresas. Algunos autores sugieren, inclusive, que un empresario es el que puede dejar su empresa durante un año, en modo automático, y encontrarla mejor que como la dejó.

    En muchos casos, ese sueño se ve frustrado al no lograr que la empresa trabaje de manera «autónoma» y en una armoniosa sincronía como las partes de un reloj.

    Esta frustración lleva al mando, gerente o empresario a ser él quien asuma el control, como director de orquesta, micro administrando el más mínimo detalle de la operación, pero, al mismo tiempo, atándose a ella e impidiendo que el sueño se materialice.

    El reto dicen, es crear relojes, en vez de dar la hora (micro administrando). ¿Y cómo se crea un reloj? Primero hay que conocer los componentes.

    En principio tenemos:

    • Productos y servicios. Su definición de cómo debe realizarse y de cómo cumple los requerimientos de los clientes (la base de la calidad).
    • Gente. Su cantidad, organización y competencias.
    • Infraestructura. En cantidad y características correctas, con el mantenimiento adecuado.
    • Materiales, Insumos e Información. De las características correctas y en el tiempo que se requieren.

    Estos elementos se agrupan y organizan en procesos que a su vez deben de ser controlados y monitoreados mediante indicadores. Los procesos permiten planear, seleccionar, ejecutar, desarrollar y/o mejorar los diferentes elementos y, de ese modo, dan resultados.

    Los procesos pueden involucrar a varias áreas y comienzan a conectarse entre ellos. Los procesos clave, de apoyo y de gestión son los bloques básicos que permiten al reloj de nuestra empresa caminar de manera sincronizada.

    Los diferentes procesos se integran en múltiples sistemas de gestión que incluyen políticas, objetivos, procedimientos y otros documentos y elementos, que son lo que los gerentes, mandos y empresarios administran para «darle cuerda al reloj».

    Entender los principios de gestión de todos y cada uno de estos elementos, junto con un adecuado liderazgo y creación de una cultura organizacional son los elementos que deben consumir los días de mandos y gerentes. Solo de ese modo se puede construir el reloj que trabajará de manera «automática» bajo la supervisión esporádica e intervención para darle más cuerda y continuar y mejorar.

  • Hacer bien lo que debe hacerse

    En un artículo anterior, comentaba que uno de los problemas en las crisis, es que se dejen de seguir los controles y estándares necesarios para proveer servicios de calidad o producir productos de calidad.

    Sin embargo, en retrospectiva, algo que es muy importante es tener claro lo que tiene que hacerse para lograr la calidad. En un taller en línea reciente, reflexionaba con el grupo sobre el concepto de Calidad.

    Como se entiende en varios sistema de gestión, la calidad es cumplir los requerimientos del cliente, pero eso solo puede lograrse no solo haciendo bien las cosas, sino haciendo bien las cosas que deben de hacerse.

    Y por supuesto, que la reflexión es ¿qué es lo que debe de hacerse bien? Y sobre esto pretendo escribir varias publicaciones. Pero empecemos con el panorama general. Y este panorama incluye las cosas que considero primordiales encaminadas a lo operativo, ya que es la base de cualquier negocio. Cuando lo operativo está cubierto y garantizado se puede uno preocupar de lo estratégico.

    • Procesos.
    • Estandarización.
    • Entrenamiento.
    • Medición y Control.
    • Solución de Problemas.
    • Mejora.

    Procesos. Uno de los puntos importantes para las empresas es entender como funcionan los procesos, esas unidades de trabajo que se combinan en sistemas para finalmente entregar productos y servicios de calidad. Conocer, entender definir y gestionar los componentes de los procesos es fundamental para un buen resultado.

    Estandarización. Son las buenas prácticas, la receta que funciona por así decirlo. Dentro de un proceso, las diferentes partes del mismo como la gente, insumos, infraestructura, métodos y criterios se pueden estandarizar. Pero la estandarización va más allá de solo definir y documentar los estándares, consiste en la puesta en marcha eficaz de los mismos.

    Entrenamiento. Es imposible implementar estándares sin pasar por procesos de entrenamiento. Y me refiero a entrenamiento en piso (desarrollo de habilidades y hábitos), no a capacitación en aula (adquisición de conocimiento). Mucho se dice que la capacitación no funciona, pero en realidad, lo que sucede es que nos quedamos cortos en el proceso de formación de personal; esto, al no complementar el conocimiento adquirido en dicha capacitación, con la formación de hábitos y desarrollo de habilidades en piso a través de un efectivo entrenamiento.

    Medición y Control. En el «mundo bonito» se han planeado los procesos, se han definido los estándares y la gente se ha entrenado para seguirlos. Pero además, los sigue sin que nadie o nada esté pendiente de ello. En el «mundo real», tenemos procesos imperfectos, con gente imperfecta, con insumos imperfectos, equipos imperfectos, etc. Entonces es necesario medir para conocer el desempeño de los procesos y, luego, aplicar uno o varios controles para incrementar la probabilidad de que las cosas se realicen como lo hemos establecido.

    Solución de problemas. Invariablemente, al tener imperfecciones en todos los procesos y sus componentes, aún cuando hemos estandarizado y controlado la operación, van a suceder problemas, cosas que no anticipamos y que requieren atención. En otras ocasiones, aparecerán variaciones no deseadas en nuestros procesos y eso requiere de ser resuelto. Aquí es importante diferenciar entre la atención al problema (acciones para salir del paso) y la solución del problema (para que no vuelva a suceder).

    Mejora. Eventualmente, cada proceso diseñado, estandarizado y controlado genera un desempeño y resultados que con el paso del tiempo requieren de ser mejorados. Esa mejora, si se deja al azar, puede tomar mucho tiempo. La mejora debe ser planeada y hay que darle el seguimiento correcto. La mejora es cambio y el cambio no es natural para las personas. Nos gusta la estabilidad y hacer lo mismo. Por ello la mejora es más que una herramienta, es una cultura de la empresa.

    Estos son 6 puntos fundamentales que hay que tener bien entendidos e implementados en las empresas. El objetivo de los mismos es asegurar que los productos y servicios se ejecuten y bien y cumplan los requerimientos de los clientes. Sin ello no hay calidad y sin calidad no hay ingreso y sin ingreso el negocio está destinado al fracaso.

    Estos puntos no son responsabilidad exclusiva de una persona, pueden ser repartidos entre varias personas y funciones, pero tienen que estar en el radar continuo de la Alta Dirección y Mandos Medios de una organización.

    Una vez que esta base está «bajo control», por así decirlo, podemos pensar en crecimiento, inversión, innovación y estrategia. Pero si la base, la esencia del negocio, el «core business» que hace que lleguen ingresos al negocio no está en su mejor estado en cada etapa de la vida de la empresas, es complicado ver los beneficios de otras acciones de negocio.

    Y tú ¿tienes claridad en cuanto a procesos, estándares y demás? ¿Funcionan de la mejor manera posibles? ¿Se mantiene ese desempeño en el tiempo o sube y baja sin control?

  • Tu trabajo en 8 horas

    Siguiendo con publicaciones asociadas a la NOM 035, en este caso quiero tocar el tema de cargas de trabajo y a su vez la selección y competencia del personal, que al no tomarse en cuenta pueden causar estrés y falta de motivación en el personal a nuestro cargo.

    Hace muchos años tuve un jefe, muy estimado, que decía:

    «Si no puedes con tu trabajo en 8 horas, o no puedes con tu trabajo o es trabajo para dos.»

    E.G.

    Esta frase toma en cuenta los dos aspectos comentados al inicio. Vemos uno a la vez.

    Carga de Trabajo

    La NOM 035 habla de evaluar y equilibrar cargas de trabajo, pero realmente tenemos que preguntarnos si sabemos como hacer esto.

    Una persona, en principio, si es competente, puede realizar una cierta tarea en un cierto tiempo. Ese tiempo depende de muchas cosas, aunque básicamente depende del diseño del proceso. Esto es, lo que se puede hacer en un cierto tiempo depende de cómo se diseño la tarea, de la infraestructura con la que se cuenta, de la competencia de la persona, de los insumos, materiales e información y del método o criterios de operación establecidos.

    En industrias como la automotriz. Para liberar una línea de producción se requiere primero asegurarse que todo, gente, máquinas, materiales, herramientas y herramentales están como se requiere. Se realizan corridas de producción de pruebas y se miden los tiempos y movimientos y los problemas de calidad. Se arregla o mejora el proceso y se vuelve a correr hasta que se logra el resultado requerido. A partir de ese momento, se sabe que la línea puede trabajar con una cierta capacidad.

    Cuando el requerimiento o carga de trabajo se excede por mucho, la gente deja de seguir controles o de ejecutar actividades y se empieza a sacrificar la calidad por la productividad.

    En otros casos, cuando las máquinas se deterioran o los insumos, materiales o información no llegan a tiempo, completos o correctamente, la productividad se cae.

    En servicios, en mi experiencia, es raro que se evalúen o siquiera consideren el diseño del trabajo y de las cargas de trabajo, simplemente se asignan tareas a diestra y siniestra y se espera que la gente las cumpla. En ocasiones, eso lleva a situaciones imposibles en las que la gente se queda horas «largas» para cumplir tareas y en otras simplemente no pueden sacarlas a delante. Esto puede llevar a crear puestos alebrijes y creadores de viudas, puestos imposibles de cumplir.

    Como gerentes debemos estar muy conscientes del diseño del proceso, las tareas y lo que implica y de lo que se puede lograr. Hay un límite y más de ello requiere una de dos, mejorar el procesos (cambiar método, máquina, competencia, materiales, etc.) o duplicar el proceso. Esto es, es trabajo para dos o más personas.

    Selección y Competencia del personal.

    Ya en otras ocasiones he platicado ampliamente de los problemas que ocasiona el no seleccionar adecuadamente al personal y de no trabajar para su desarrollo y asegurar sus competencias.

    Tenemos que:

    Conclusión

    Ya he comentado que nosotros ponemos a nuestra gente en condiciones de motivación y o de desmotivación. Todo ellos afecta su nivel de estrés y ansiedad en el trabajo y en muchas ocasiones no tienen gran influencia sobre ello.

    Tenemos que ser expertos en entender nuestros procesos y entender que la clave del éxito en la gestión de la gente está en la gestión de los procesos.

  • El Mono, el Elefante y el Guajolote con arnés

    Uno de los componentes clave de la Gestión de un Proceso es la gente. En ocasiones pasadas he comentado como los procesos no funcionan porque no gestionamos adecuadamente a la gente y porque ponemos a la persona incorrecta en los puestos.

    Otro de los efectos que esto ocasiona, además de un mal resultado en los procesos, es la de establecer condiciones de desmotivación para la gente. Y dado que quedé de continuar comentando la relación entre la gestión de los procesos y la NOM-035, en esta ocasión les voy a contar la historia del mono, el elefante y el guajolote con arnés para ilustrarlo.

    El mono y el elefante

    Imaginemos que tenemos una palma de unos 15 metros de altura y queremos bajar los cocos sin doblar y sin romper la palma. Ahora pensemos que tenemos un mono y un elefante. ¿A cuál escogerías?

    Pues resulta que por más lógica que parezca la decisión, en las empresas me toca ver que seleccionan «al elefante«.

    El elefante rápidamente trata de jalar la palma para bajar los cocos, pero su superior lo regaña pues puede romper la palma. El elefante la suelta.

    A continuación decide tratar de escalar la palma, pero sus patas no le permiten agarrarse. Así que desiste.

    Luego se le ocurre tratar de agarrarlos con su trompa, se pone de puntas y se estira y se estira y se estira. Pero no lo logra. Así que desiste nuevamente.

    Su superior lo regaña porque no ha bajado los cocos, le pide que se esfuerce, pero cada día es lo mismo. Lo manda a capacitación, pero nada, no le ayuda. Al poco tiempo, el elefante se vuelve apático, se estresa y se desmotiva. Sin embargo, lo que ocurrió es que la empresa lo puso en condiciones de desmotivación y de estrés al asignarle una tarea que no es acorde a sus capacidades.

    Imaginemos ahora que tenemos 50 troncos y hay que moverlos 100 metros. Ahora pensemos nuevamente que tenemos un mono y un elefante. ¿A cuál escogerías? Si tu eres como algunas empresas, por su puesto que escogerías «al mono«.

    El mono es muy energético. Llega lleno de ganas de hacer la tarea, se la explicas. Rápidamente entiende, le amarra una cuerda al primer tronco y ¡jala! y vuelve a ¡jalar! Pero no sucede nada. El tronco no se mueve. Pero el mono no se da por vencido fácilmente y le echas muchas ganas. Al final del turno solo ha movido el tronco unos pocos centímetros. Su superior lo regaña pues no ha cumplido con la tarea y le dice que si no se compromete, si no le echa más ganas, esto no va a funcionar.

    El mono regresa al día siguiente, en la noche estuvo investigando sobre manejo de cargas, se inscribe a un taller interno, lo toma, lo aprueba, pide una faja en el almacén y llega completamente renovado a su tarea. Toma el tronco, le aplica unas palancas, unas cuñas y demás y ¡jala! El tronco se mueve pero poco, lo vuelve a intentar y a intentar y a intentar. Finalmente se da por vencido. Su estado de ánimo baja. Se ha desmotivado. La empresa lo volvió a hacer.

    Muchas veces no lo vemos. Pensamos que cualquier persona es apta para cualquier tarea pero no es así. Se requiere empatar tareas con personas y eso es un trabajo delicado y que requiere tiempo. Tanto así que se dice que la tarea más importante de un gerente es la selección del personal. Y sí leyeron bien, del gerente, no del ejecutivo o del área de recursos humanos. No del especialista de selección de personal. Ellos ayudan, pero el gerente es quien debe asegurar que la persona empate con la tarea.

    Ahora bien, no siempre podemos tener al candidato ideal. Ahí es donde entra el Guajolote con Arnés.

    El Guajolote con arnés

    El guajolote es muy bueno en su actividad, se dedica a levantar el maíz en el piso y es ¡muy bueno! Es un experto nato. Picotea y recoge. Hora tras hora, día tras día con una eficiencia insospechada. Y dentro de los Guajolotes, hay uno que sobresale. El mejor que han visto en mucho tiempo.

    Un día la empresa se da cuenta de que se han quedado sin un mando, la ardilla, que corre por las ramas industriosamente observando la operación y dando instrucciones. Tienen que subir, bajar y volver a subir. Es una tarea muy especial.

    El gerente se aproxima con el Guajolote y le explica la situación, necesitan a alguien «allá arriba» y el es el mejor experto que tienen. Se ha ganado la confianza de la empresa con su dedicación y desempeño y le quieren ofrecer un «ascenso». El Guajolote voltea para arriba y mira la tarea de las ardillas, no está seguro de que sea lo suyo, aunque como es comprometido desea lo mejor para la empresa. Pero aún duda. Le explican que el ascenso incluye una mejora de sueldo y otras prestaciones. Al final lo convencen. El Guajolote accede.

    Al siguiente día, el Guajolote sube como puede las ramas e inicia sus actividades. Logra balancearse y caminar y supervisar, aunque no con la eficiencia de las ardillas. No se siente bien. Pero él sabe que es cuestión de aprendizaje y experiencia. De regreso a casa, compra unos libros, lee aprende. Se da cuenta de que él podría mejorar su desempeño si toma acciones. Pasa el tiempo y finalmente, toma un curso de escalada en alturas.

    Un día se presenta al trabajo con un arnés puesto y su casco y sus cuerdas. Todos los miran y no saben que pasa. Inicia el turno y de repente el Guajolote asciende rápidamente al árbol con su cuerda de escalar, coloca sus mosquetones y frenos en lugares estratégicos y ahora puede desplazarse con confianza por las ramas, muy rápido. Las ardillas son rápidas, pero ahora que puede correr con seguridad, logra igualar el desempeño de algunas. Puede subir y bajar las ramas con velocidad y seguridad. Pronto el trabajo a su cargo mejora. La empresa lo reconoce.

    Eventualmente, el Guajolote con Arnés se da cuenta de que es eficiente, productivo, que apoya a la empresa, pero se da cuenta que no es el mejor. No importa cuanto se esfuerce y se comprometa, jamás será una ardilla. La empresa sabe lo mismo, pero sabe que el Guajolote es lo «suficientemente bueno» y lo mantiene en su posición.

    Sin embargo, el Guajolote añora lo que realmente sabe que hacer, recoger maíz. Observa a sus compañeros debajo y piensa que le gustaría estar ahí. Aún así, no está tan desmotivado en el momento como para bajar su desempeño, como para tener «mala actitud». Pero en el largo plazo, lo carcome poco a poco. Su estado de ánimo y de motivación baja, pero no tan rápido como con el mono y el elefante. Una de las cosas que le ocurren es que se pone a «hacer el trabajo de su gente». Lo cual lo hace más valioso, pero no es su función. El proceso se vuelve dependiente de él. En vez de ser un supervisor es un superexperto. Al dejar de supervisar, eventualmente el proceso se va a deteriorar.

    Conclusión

    La realidad es que en las empresas tenemos empleados que son como el mono y el elefante. Algunos bien ubicados con la tarea acorde a sus capacidades y otros que no. Lo que lleva a estos últimos a estar en condiciones de desmotivación. Cosa que la empresa puedo evitar, sobre todo por todos los problemas que ello conlleva en términos de falta de productividad, productos y servicios no conformes, problemas de relaciones interpersonales, etc.

    Así mismo, las empresas tienen mandos, ardillas, que fueron seleccionadas para una tarea específica (ser mando, ser supervisor, ser jefe, ser gerente) y sus cualidades son las ideales para la tarea. Se desempeñan ágilmente y contribuyen al desarrollo de la empresa. Pero también se tienen Guajolotes con Arnés. Personas comprometidas que logran esforzarse al nivel de ser lo suficientemente buenos. Motivados lo suficiente para continuar y dar resultados, pero jamás satisfechos con su tarea.

    El Guajolote con Arnés puede existir también a niveles operativos. Igual el mono y el elefante. Y la realidad es que una persona mal ubicada, colocada en condiciones de desmotivación se frustra y eventualmente se estresa y padece ansiedad. Y lo más preocupante es que todo ello está fuera de su control. A él se le eligió, al se le seleccionó.

    Tenemos una fuerte responsabilidad en las condiciones bajo las cuales colocamos a nuestro personal. El diseño del procesos (y por ende del puesto) es parte de ello, así también los procesos de selección y contratación.

    “Toda organización desarrolla personas, no hay alternativa. O les ayuda a crecer o las atrofia.”

    Peter Drucker

    Y tú ¿eres o has sido mono, elefante, ardilla o Guajolote con Arnés? Y si eres mando o gerente ¿qué vas a hacer para evitar las condiciones de desmotivación y evitar la frustración, ansiedad y estrés asociados a ello?

  • Factores de Riesgo Psicosocial y la Gestión de Procesos

    La semana pasada entró en vigor en México la NOM-035 – Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención.

    Con ella se viene un trabajo interesante para las empresas respecto al manejo de los Factores de Riesgo Psicosocial, que la misma norma define como:

    Aquellos que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos del ciclo sueño-vigilia y de estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada de trabajo y la exposición a acontecimientos traumáticos severos o a actos de violencia laboral al trabajador, por el trabajo desarrollado.

    NOM-035

    La norma establece como su objetivo el «Establecer los elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo.«

    Asimismo, la norma define un Entorno Organizacional Favorable cómo: 

    Aquel en el que se promueve el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa; la formación para la adecuada realización de las tareas encomendadas; la definición precisa de responsabilidades para los trabajadores del centro de trabajo; la participación proactiva y comunicación entre trabajadores; la distribución adecuada de cargas de trabajo, con jornadas de trabajo regulares conforme a la Ley Federal del Trabajo, y la evaluación y el reconocimiento del desempeño.

    NOM-035

    El origen de la norma responde, en mi opinión, al resultado de condiciones no favorables en bastantes empresas. Y a través de ellas se buscará «forzar» a las acciones. Las multas pueden ser severas si no se toman y evidencian las acciones necesarias.

    Todo esto me dejó pensando sobre cosas que he visto a lo largo de los años en las empresas y que se «empalman» con esta norma:

    • Personal estresado al punto de las lágrimas.
    • Personal apático con sus trabajos.
    • Personal que trabaja jornadas largas de trabajo a costa del desempeño.
    • Personal al que se le asigna realizar tareas para las que no es competente.
    • Gerentes sin formación para realizar su actividad administrativa y de liderazgo.
    • Empresas con una cultura de apagafuegos donde todo son urgencias.
    • Etc.

    Todas estas situaciones cobran su factura en los temas que la norma pretende evitar. Considero que muchas áreas de recursos humanos, o los responsables designados, buscarán crear políticas, evaluaciones, actividades de comunicación y capacitación para dar cumplimiento a la norma. Pero creo que es necesario ahondar en el origen, en la causa, de algunos de los elementos que contribuyen al estrés y ansiedad en la gente.

    En esta publicación y en las siguientes abordaré algunos de estos puntos desde el punto de vista de la gestión de procesos, pues a menos que las empresas, los empresarios y gerentes adopten un enfoque diferente, las formas actuales solo perpetuarán condiciones adversas para el trabajo del personal.

    Se atribuye al Dr. Joseph Juran (uno de los gurús de la calidad) el siguiente razonamiento:

    Al menos un 85% de los problemas solo pueden ser corregidos por cambios en los sistemas (que en gran medida están determinados por la gerencia) y menos de un 15% están bajo el control del empleado.

    Dr. Joseph Juran

    Los sistemas están constituidos por procesos y la gestión de dichos procesos no solo determina el desempeño de los mismos y la calidad de productos y servicios, sino que también influye en la gente.

    Una empresa que no gestiona sus procesos adecuadamente, es una empresa que está en un estado de Apagafuegos. En una empresa así, las cosas salen mal a cada momento y la gente se tienen que volver muy buena para atenderlos (no así resolverlos). Esta situación genera estrés después de un tiempo, pues se está en un estado de alerta continuo y en un modo reactivo que es muy desgastante.

    Lo descrito anteriormente no cambiará a menos que se meta orden en los procesos, se implementen procesos de solución de problemas, se creen estándares y se sigan. Esto no sucederá desde abajo, ni a través de las áreas de recursos humanos. Tiene que darse a nivel directivo y gerencial. Y de esto estaré comentando en las siguientes publicaciones.

  • De regreso a los fundamentos

    Para algunos de nosotros de cierta edad, aún recordamos las películas de Rocky, el boxeador. En ellas en algún momento de su entrenamiento, ya cerca del evento estelar en la película, Rocky regresa a un entrenamiento básico, muy básico. Mientras que sus contrincantes recurren, en ocasiones, a entrenamientos novedosos.

    Al final Rocky prevalece gracias a que sus fundamentos, sus cimientos, sus bases se fortalecieron (y gracias también a su espíritu, pero eso es otro tema).

    Alguna vez escuche el término “administrar por best-seller” que consiste en que los empresarios o gerentes, adoptan cada cierto tiempo el concepto de gestión que está de moda. Al poco tiempo, se enteran de un nuevo concepto e inmediatamente buscan implementarlo. Con la esperanza de que este sí resuelva los problemas. Pareciera que el objetivo es siempre estar haciendo lo nuevo, en un falso sentimiento de innovación o de pertenencia a los “innovadores”.

    Así como una casa requiere cimientos fuertes, la mejora y la innovación requieren de que exista una base fuerte sobre la cual construirse. La esencia de un negocios son sus procesos clave y si esos procesos no cuentan con una robustez básica necesaria, todos los esfuerzos de mejora se diluyen uno tras otro.

    Dentro de los aspectos básicos que es importante revisar y/o corregir dentro de un proceso, están los siguientes:

    • La definición de las entradas de información, materiales e insumos.
    • La definición de responsabilidades, autoridades y el asegurar la competencia de la gente a cargo de los procesos.
    • La definición, provisión y el aseguramiento del estado de funcionamiento de la infraestructura de trabajo requerida.
    • La definición e implementación de los métodos y criterios de trabajo requeridos para el proceso.

    Existen otros aspectos, pero al menos éstos que menciono deberían de estar garantizados. Sin embargo, en ocasiones los gerentes y empresarios los damos por hecho o se nos pasan de largo, por presión, por ignorancia, por una cultura de apagafuegos o simplemente por ceguera de taller.

    Regresar a las bases, a los fundamentos, asegurar los cimientos básicos de un proceso es una estrategia que puede brindar la estabilidad y consistencia necesaria para poder llevar a cabo los procesos de innovación y de mejora.

    ¿Y tu ya revisaste la definición de tus procesos? Por que si no lo has hecho. Es el momento perfecto. Esto permitirá identificar áreas de oportunidad antes de invertir y malgastar el tiempo en infraestructura y mejoras que se diluyan en la ineficacia del proceso.

    ¿Se ejecutan como lo tienes definido? Porque ese es el siguiente punto a revisar, la estandarización de los procesos, esto es, que se ejecuten de acuerdo a lo definido. Pero ese es punto de otra publicación.

    Recuerda que puedes comentar para enriquecer la discusión.

    No dudes en compartir la publicación a quienes pueda serle de valor.

    Si eres nuevo visitando el blog y encontraste algo de valor en esta publicación puedes suscribirte para recibir información directo en tu correo.

    Puedes seguir las publicaciones en:

    Linkedin

    Facebook

    Instagram

  • Brillante por fuera

    ¿Alguna vez te ha pasado que compras una fruta que se ve muy bien por fuera y cuando la abres resulta que está pasada? Es algo que no es raro, seguramente te causa molestia. Lo curioso es que algo similar sucede en algunas empresas. Pero a veces no nos enteramos.

    El corazón de una empresas son sus procesos y su gente que son las que hacen posible productos y servicios. Imaginemos que dichos procesos, la gente, los productos y servicios no están bien. No te darás cuenta hasta que experimentes el producto o el servicio.

    Una vez leí en un libro que decía: «Arregla tu servicio y luego contrata publicidad».

    La publicidad es muy buena, aunque se ha exagerado su uso en ocasiones y más ahora en la época de redes sociales en las que se consume contenido sin mucha discriminación o análisis.

    La publicidad es una herramienta para estar en la mente del consumidor, para posicionar una marca o un producto o servicio. Se basa mucho en las emociones humanas. Si vemos una publicidad «buena», asumimos que el interior del negocio también lo es. No siempre es así.

    Hace un par de semanas platicaba con un empresario dueño de un nuevo taller de impresión de fotografía de arte. En la plática hice referencia a un taller en otra ciudad que en alguna ocasión yo había buscado en internet (la fotografía es un pasatiempo mío).

    El empresario me contó que hacia unos años él había visitado dicho taller de impresión, pues era el más «renombrado». Su sitio web es muy bonito y su publicidad e imagen también. Entonces me contó que dicho taller está en una «colonia» por así decirlo. Dentro todo es desordenado, es un caos. Hasta un perro corre por todos lados entre los trabajos de los clientes y demás.

    A mucha gente, tal vez no le importe eso, tal vez solo le importe el resultado final. Pero a nosotros como gerentes si nos debe importar. Con el empresario que inicia su taller, platiqué sobre la importancia del orden y limpieza, la señalización, la creación de estándares de trabajo y los procesos de entrenamiento en piso, supervisión y eventualmente auditoría. Todo le hizo sentido cuando reflexionaba sobre los problemas históricos que ha tenido que superar para iniciar el negocio y lo que en su momento vio en sus competidores.

    Como gerentes, nuestro trabajo principal es asegurar que por dentro, todo esté bien o lo mejor posible. Funcionando como un reloj bien calibrado y aceitado. Problemas siempre habrá, pero tener puesta en marcha una gestión de procesos, mecanismos para la atención a no conformidades y problemas y procesos de mejora son la diferencia entre 2 negocios que se ven bien por fuera, pero no lo son por dentro.

    Imaginemos además que tienes proveedores, te importará mucho como están sus procesos por dentro, no solo por fuera. Ya que de ello depende que recibas productos y servicios confiables, con calidad, con consistencia y a tiempo.

    Has una pausa, voltea a ver tus procesos, tu empresa. ¿Están bien? ¿Igual de bien que la publicidad y la imagen que muestras? Porque una buena imagen te puede abrir puertas y negocios, pero solo unos procesos robustos que provean productos y servicios de calidad de manera consistente te mantendrán en el juego.

    No todo lo que brilla es oro.

    Proverbio

  • La fórmula contra los problemas de las empresas

    Por muy tonto que vaya a sonar esto, la fórmula contra los problemas de las empresas es no crearlos. Así de simple.

    Cuando un empleado se desempeña de manera inadecuada es porque se le seleccionó de manera incorrecta. Si se entrena de manera deficiente, también el desempeño será marginal. Si los sistemas de trabajo no son diseñados tomando en cuenta buenas prácticas de administración, no se considera la interrelación de procesos y no se involucra a los responsables de un proceso, las cosas no funcionan y se crea un problema. Si una buena idea de mejora se implementa de manera deficiente, se puede convertir en un problema. Si se instala una nueva tecnología, sin analizarla a fondo y sin tomar en cuenta necesidades de mantenimiento, eventualmente se tendrán problemas.

    Muchas empresas padecen de problemas que ellas mismas siembran al desconocer la forma en que se deben realizar y administrar las operaciones que están a su cargo. Al carecer de un adecuado enfoque de procesos y esperar que las cosas funciones solo con el compromiso y las ganas de la gente.

    La competencia del personal, de los mandos y de los dueños es fundamental para que los problemas «comunes» desaparezcan. Pero mientras no tomemos conciencia de lo importante que es ello. Mucho problemas «comunes» evitarán el crecimiento y mejora de las empresas.

  • La clave está en los procesos

    Las empresas fabrican productos o prestan servicios que pretenden satisfacer los requerimientos o las necesidades de los clientes. El éxito está en ser consistente una vez que se tiene un buen producto o un buen servicio.

    Hay que ser consistentes en la calidad de la fabricación, en los tiempos de entrega, en la calidad del servicio. Para lograr eso, es necesario asegurar que todas las actividades requeridas se ejecuten de manera apropiada.

    Ese conjunto de actividades les llamamos procesos. Los procesos reciben algún tipo de entrada, ya sea materia prima o información, y «convierten», por así decirlo, dichas entradas en salidas, esto es, en productos o servicios. Pueden existir sub procesos, pero eso es tema de otra publicación.

    En las empresas hay un proceso de venta, de almacén, de compras, de producción, de prestación del servicio, de contratación de personal, etc. Cada uno de estos procesos debe de ser correctamente ejecutado como ya mencioné.

    Todo empieza con el diseño del proceso, y continúa con su implementación y control y, finalmente, con su mejora. ¿Pero cómo diseño un proceso? ¿Cuáles son sus componentes?

    De entrada, en un proceso cualquiera podemos encontrar los siguientes componentes básicos:

    • Entradas, ya sea información o materias primas.
    • Salidas, ya sean productos o servicios.
    • Gente, que debe ser suficiente y además competente.
    • Infraestructura, que debe ser apropiada, suficiente y en buen estado.
    • Métodos, que son las formas o las recetas para hacer bien las cosas.

    Si nosotros definimos correctamente estos elementos, estableciendo el qué, quién, cuándo, dónde, cuánto y cómo, entre otros. Estaremos en posición de contar con un proceso robusto. Este proceso a través de una implementación (que incluye la comunicación, recursos, apoyo y entrenamiento) y con un adecuado monitoreo, medición y control, podrá asegurar la consistencia.

    Varios ciclos de mejora al procesos ayudarán a garantizar la calidad de los productos o servicios y además contribuirán a la eficiencia del proceso.

    En ocasiones nos perdemos viendo, y exigiendo, los resultados, pero es importante entender que los resultados son la consecuencia. Si se quieren buenos resultados hay que centrarse en gestionar y mejorar adecuadamente los procesos.

    ¿Tienes claros los procesos a tu cargo? ¿Los analizas? ¿Aseguras su cumplimiento? ¿Mides su desempeño? ¿Tienes controles implementados? ¿Existen estándares para cada uno de los componentes?

  • Mis mandos no hacen lo que tienen que hacer

    En una publicación anterior, toque el tema de las posibles razones por las que nuestra gente no hace lo que tiene que hacer, pero que pasa con mis mandos o yo mismo, como gerente o directivo que no hago lo que tengo que hacer.

    Pues resulta que en el caso de los mandos, hay factores adicionales que considerar y posiblemente separe esta reflexión en dos partes.

    La primer parte tiene que ver con las diferencias entre Operar, Coordinar/Supervisar y Gestionar. Así que voy a describir cada una para luego reflexionar sobre ello.

    • Operar. Se refiere a cualquier actividad especializada. Puede ser lo que hace un contador, un arquitecto, un abogado, un ingeniero o un operador. Generalmente la gente entra a trabajar a una empresa en una posición de operación como aprendiz y va creciendo y adquiriendo experiencia hasta ser el «experto», el operador «senior».
    • Coordinar y Supervisar. Eventualmente, en un área, cuando hay suficientes «operadores» o «especialistas», estos requieren ser coordinados y en el caso de los aprendices, requieren ser supervisados. Típicamente las empresas promueven a un Operador Experto para fungir como Coordinador / Supervisor (el título puede ser variado, pero básicamente esas son las funciones que realiza).
    • Gestionar. Esto consiste en que una función o un proceso se administre mediante la planeación, organización y control. Además de asegurar que se cuenten con los insumos, equipos, actividades, criterios y estándares para operar.

    Imaginemos a un Operador Experto en alguna actividad, por ejemplo un inspector en una fábrica. Esta persona sabe de materiales, especificación, criterios y normas de aceptación, sobre instrumentos de medición y reportes. Se especializa en esos temas y es lo que constituye su competencia.

    Supongamos ahora que lo «promovemos» a una posición de Supervisión y/o Coordinación. ¿Qué debe de hacer ahora esa persona? Pues en principio debe de tratar con gente, pero no al nivel interacción diaria, sino que tiene que estar pendiente de ellos, tiene que ser además buen líder. Posiblemente participar en su selección, tiene que entrenarlos, tiene que saber observar, tiene que saber supervisar sus actividades y proveer retroalimentación, tiene que saber gestionar equipos de trabajo y ser bueno en comunicación y manejo de conflictos. Además es posible que tenga que coordinar procesos de solución de problemas. Finalmente, es probable que se espere que coordine agendas, calendarios y tiempos de lo que sucede a su cargo.

    Estas competencias no suenan muy similares a las que traía cuando era Operador Experto. ¿Entonces por que lo promovimos? ¿Por que sabe hacer la tarea experta? ¿Por que es bueno en lo que sabe? En el mejor de los casos recibió entrenamiento para desempeñarse como supervisor y coordinador, pero en la mayoría de los casos se espera que «aprenda sobre la marcha». Cosa que puede suceder a medias o mal o simplemente no suceder.

    Imaginemos que nuestro Coordinador y Supervisor logra sobrevivir a su nueva posición y eventualmente se vuelve bueno (con o sin ayuda, esto último más raro). Entonces en algún momento se decide «promoverlo» nuevamente a una posición Gerencial en la cual ahora debe Gestionar un proceso, función o área. ¿Qué debe hacer ahora? Típicamente se espera que sea capaz de establecer una visión de negocio o de área, que sea capaz de realizar una planeación, posiblemente establecer presupuestos. Que pueda organizar la estructura que requiere el área, definir organigramas, definir perfiles de puesto, establecer procedimientos, estándares y criterios de operación. Debe asegurar que se definan las entradas y salidas del proceso, que se tenga la infraestructura e insumos adecuados. También debe ejercer liderazgo sobre sus Coordinadores y Supervisores. Finalmente tiene que establecer los controles necesarios para que sean implementados y asegurar que la operación suceda como está planeado. Incluyendo el medir los resultados y establecer objetivos y tomar decisiones de alto nivel en base a los resultados.

    Nuevamente esto no suena muy cercano a lo que hacía la persona cuando era Operador Experto o cuando era Coordinador y Supervisor. Entonces va nuevamente la pregunta ¿por que lo promovimos? ¿Porque era buen Coordinador y Supervisor?

    De acuerdo a lo que he expuesto respecto a empatar la tarea con la persona ¿No deberíamos asegurarnos de que la persona cuenta con las competencias necesarias para la tarea antes de asignarlo a la misma? Si bien es cierto que podemos desear que aprenda sobre la marcha, también tendríamos que aceptar que eso generará muchos problemas sobre la marcha. Y tal vez la persona no sea capaz de atenderlos y aprender al mismo tiempo y requerirá algún apoyo o supervisión al no ser competente.

    Ahora bien vamos a suponer que una persona es un Operador Experto y lo asigno a una posición de Coordinador y Supervisor (sin entrenamiento, el peor escenario). En el día a día ¿qué tenderá a hacer? ¿Lo que sabe hacer o lo que no? Y si es un Coordinador y Supervisor promovido a una posición de Gestión? ¿Qué tenderá a hacer?

    La mayoría de nosotros tendemos a hacer lo que sabemos hacer. Por ello no es raro encontrarse con Coordinadores y Supervisores que prefieren hacer el trabajo de su gente. Son como super Operadores Expertos. Pero no realizan lo que se espera de su posición. Igualmente, encontramos Gerentes que en vez de Gestionar, hacen las funciones de super Coordinador y Supervisor.

    ¿Cuál es tu experiencia? A mi me ha tocado ver este tipo de promociones en las que la persona no sabe realizar las nuevas actividades, no posee la competencia y eventualmente «truena». La persona al no realizar lo que se espera no da los resultados y es necesario removerla de su posición.

    La incompetencia súbita

    ¿Por qué ciertas personas que han sido competentes durante diez o quince años se vuelven repentinamente incompetentes? La razón en prácticamente todos los casos que he visto, es que siguen haciendo, en su nuevo empleo, lo que les permitió tener éxito en el viejo, que fue lo que les ganó la promoción. Entonces se vuelven incompetentes no porque se hayan convertido en incompetentes sino porque están haciendo lo que no deben hacer.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 215

    Ciertamente una persona puede tener que realizar una combinación de actividades de Operación Experta, Coordinación y Supervisión y Gestión al mismo tiempo. Algunos pueden, otros no. Algunos casos son los de puestos utópicos que no pueden ser cubiertos por una persona competente normal o no pueden ser cubiertos por ninguna persona.

  • Mi gente no hace lo que tiene que hacer

    En más es una ocasión me ha tocado escuchar de mandos y gerentes que su gente no realiza correctamente las actividades que tiene asignadas.

    Esto representa un problema para el correcto desempeño de los procesos. Aquí quiero explorar algunas de las razones que a lo largo del tiempo yo he encontrado por las cuales esto sucede:

    • Deficiente selección de personal. Una de las tareas básicas del gerente es, con apoyo de las áreas de recursos humanos, hacer un empate apropiado de la tarea con los candidatos. Cuando la persona seleccionada no cuenta con el perfil requerido, es poco probable que realice las actividades asignadas.
    • Instrucción no clara. Cuando a la persona no se le da una instrucción adecuada, entonces existen huecos de información que la persona puede llenar con lo que considera propio o los deja vacíos. En ambos casos puede acabar con la idea equivocada de lo que debe hacer y con ello incumple en la ejecución o ejecuta erróneamente.
    • Incompetencia. Si la persona no posee el conocimiento, habilidad y experiencia requerida para una tarea, es poco probable que la realicé o que la realicé correctamente.
    • Falta de recursos. En ocasiones, para realizar una actividad o tarea, se requiere de recursos, ya sean insumos, herramientas, equipos o información. Cuando dichos recursos no están disponibles y la persona no puede resolver la situación, el resultado es el incumplimiento en la ejecución de la tarea o en su ejecución con fallas y errores.
    • Carga excesiva de trabajo. Yo tuve un jefe que decía: «si una persona no hace su trabajo o no puede con el o es trabajo para dos«. Cuando la carga de trabajo es mayor a lo que una persona competente puede realizar, la consecuencia es dejar de lado algunas tareas.
    • Conflictos. Si la persona, para realizar la tarea asignada requiere de interactuar con otras y existen conflictos (algo que es natural) y no puede resolverlos, existe la probabilidad de que evada la realización de la tarea. Si por otro lado, la persona cuenta con conflictos internos que no puede atender apropiadamente, ello puede generar una parálisis y la no ejecución de las tareas. Esto incluiría conflictos morales y/o religiosos con las tareas asignadas.
    • Falta de supervisión y seguimiento. Aunque como ya comenté en otra publicación, buscamos la autonomía de la gente, mientras la persona no este en ese nivel, se requiere de supervisión. Por otro lado, toda delegación requiere de un seguimiento para asegurar que las actividades se están realizando. Si no suceden esta supervisión y seguimiento, las tareas están propensas a no realizarse.

    Obviamente, existe la posibilidad de que la persona no quiera realizar la tarea, pero al menos en mi experiencia, primero sucede alguna de las opciones expuestas más arriba. ¿Tu visualizas alguna otra razón por la que no se realizan las tareas?

  • Necesitamos entrenarnos para observar

    En el publicación las “otras» habilidades, escribí que una habilidad útil es observar. Observar es muy importante pues nos permite detectar desviaciones, no conformidades, problemas o áreas de oportunidad en nuestros procesos. Si observamos podemos entonces preguntarnos qué pasa con el proceso. Y solo después de entender lo que sucede, es posible comenzar a tomar acciones para solucionar problemas o para mejorar los procesos.

    Ponemos atención cuando somos nuevos en un proceso, pero con el tiempo dejamos de hacerlo y al final solo miramos sin poner atención. Caemos en lo que se conoce como “ceguera de taller” y ya no vemos los defectos, las causas que generan problemas o las áreas que requieren mejora.

    Pero la observación no es una habilidad bien arraigada en nosotros:

    No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje simple y breve.

    William Osler

    Dado que Observar no es sencillo y no nos entrenan para ello, decirle a le gente que observe no es suficiente.

    No podemos crear observadores al decir “observe, sino dándoles la habilidad y los medios para esta observación y estos medios son proporcionados a través de la educación de los sentidos.

    María Montesori

    Entonces debemos entrenarnos para observar y esto implica varias cosas:

    • Desarrollar una rutina de hacer un alto y tomarse el tiempo de observar.
    • Saber en qué aspectos del proceso es necesario poner atención y observar.
    • Cuestionar lo que se está observando.
    • Tomar notas respecto a lo observado, llevar una bitácora.
    • Analizar periódicamente lo observado para determinar patrones, no conformidades o puntos de mejora.
    • Proponer y tomar acciones.
    • Dar seguimiento y corroborar que se ha generado un cambio positivo.

    Estos puntos toman tiempo en desarrollarse y les dedicare reflexiones adicionales más adelante, sin embargo, debemos tomar conciencia y tomar la iniciativa de prepararnos poco a poco.

    No observó más que usted, pero me he entrenado a mí mismo para notar lo que observo.

    Sherlock Homes

  • ¿Cuántos burros tengo?

    Hace ya varios años, tras realizar un diagnóstico a una empresa mediana y familiar, esta fue la pregunta con la que el dueño inició la conversación. Y más allá de la anécdota que conlleva, en mi opinión, representa una idea común sobre porque las empresas, y algunos gerentes, creen que las operaciones no funcionan: ¡Es por la gente!

    Por años he contado esta anécdota y les explico que aunque la gente tiene una enorme responsabilidad e influencia en el desempeño de un proceso, no siempre son ellos la causa del mal desempeño del mismo.

    Existe un concepto llamado la regla del 85/15 que se atribuye al Dr. Joseph Juran (uno de los gurús de la calidad) que menciona que existe la creencia ampliamente difundida de que las empresas tendrían pocos problemas si la gente hiciera correctamente su trabajo. Sin embargo, ello no es 100% cierto y Juran, aparentemente, comentó que:

    85% de los problemas solo pueden ser resueltos al cambiar el sistema (que está determinado en gran parte por la gerencia) y solo menos del 15% está bajo el control del empleado.

    Scholtes, Peter et al; The Team Handbook, 3rd Edition

    Uno de los conceptos más relevantes en la gestión, en mi opinión, es el concepto de Proceso (los sistemas son conjuntos de procesos interrelacionados). Los procesos son actividades que reciben algún tipo de entrada (insumos o información) y tras ser ejecutados proporcionan una salida (producto o servicio). La calidad, por así decirlo, de esa salida está determinada por muchas cosas, entre ellas:

    • Los mismos insumos
    • La gente
    • La infraestructura
    • El método (actividades y criterios para llevar a cabo las actividades)

    Ahora bien, lo anterior no lo define la gente, sino la gerencia, o al menos así debería ser. Es probable que el proceso evolucione con la participación y aportación de la gente, pero bajo la anuencia y supervisión de la gerencia.

    Como tal los procesos deben de pasar por una serie de pasos o etapas para realmente tener la confianza de que por algún tiempo (siempre están sometidos a cambios y mejoras) proporcionarán las salidas o resultados deseados. Entre ellos, hoy yo considero que un proceso requiere de:

    • Definición del Proceso
    • Estandarización (implementación) del proceso
    • Control del Proceso
    • Monitoreo y Medición del Proceso
    • Solución de Problemas sobre el Proceso
    • Mejora del Proceso
    • Integración del Proceso con otros Procesos

    Es mi opinión, y mi creencia actual, que en la medida que nosotros como gerentes y responsables de una operación conocemos, entendemos y gestionamos estos elementos de los procesos que podemos ir, poco a poco, tomando las acciones necesarias y generando la confianza e incrementando la probabilidad de que dichos procesos provean consistentemente productos y servicios de calidad.

    Así que la próxima vez que caigamos en la tentación de «culpar» a la gente, vale la pena voltear a ver el proceso para ver si no hay algo más oculto o si nuestra gestión del mismo requiere atención y ser mejorada.