Luis Iturriaga

Autor: Luis

  • Necesitamos entrenarnos para observar

    En el publicación las “otras» habilidades, escribí que una habilidad útil es observar. Observar es muy importante pues nos permite detectar desviaciones, no conformidades, problemas o áreas de oportunidad en nuestros procesos. Si observamos podemos entonces preguntarnos qué pasa con el proceso. Y solo después de entender lo que sucede, es posible comenzar a tomar acciones para solucionar problemas o para mejorar los procesos.

    Ponemos atención cuando somos nuevos en un proceso, pero con el tiempo dejamos de hacerlo y al final solo miramos sin poner atención. Caemos en lo que se conoce como “ceguera de taller” y ya no vemos los defectos, las causas que generan problemas o las áreas que requieren mejora.

    Pero la observación no es una habilidad bien arraigada en nosotros:

    No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje simple y breve.

    William Osler

    Dado que Observar no es sencillo y no nos entrenan para ello, decirle a le gente que observe no es suficiente.

    No podemos crear observadores al decir “observe, sino dándoles la habilidad y los medios para esta observación y estos medios son proporcionados a través de la educación de los sentidos.

    María Montesori

    Entonces debemos entrenarnos para observar y esto implica varias cosas:

    • Desarrollar una rutina de hacer un alto y tomarse el tiempo de observar.
    • Saber en qué aspectos del proceso es necesario poner atención y observar.
    • Cuestionar lo que se está observando.
    • Tomar notas respecto a lo observado, llevar una bitácora.
    • Analizar periódicamente lo observado para determinar patrones, no conformidades o puntos de mejora.
    • Proponer y tomar acciones.
    • Dar seguimiento y corroborar que se ha generado un cambio positivo.

    Estos puntos toman tiempo en desarrollarse y les dedicare reflexiones adicionales más adelante, sin embargo, debemos tomar conciencia y tomar la iniciativa de prepararnos poco a poco.

    No observó más que usted, pero me he entrenado a mí mismo para notar lo que observo.

    Sherlock Homes

  • Mantengo 6 honestos servidores


    Rudyard Kipling, el escritor inglés, escribió en un poema:

    Mantengo seis honestos servidores
    (Me enseñaron todo lo que se)
    Sus nombres son Qué y Porqué y Cuándo
    Y Cómo y Dónde y Quién.
    Los envió por mar y tierra,
    Los envió al este y oeste;
    Pero después de que han trabajado para mí,
    Les doy a todos un descanso.

    “El hijo del Elefante”, Rudyard Kipling

    Y resulta que estos seis servidores son de suma utilidad para la actividad gerencial (a cualquier nivel, primera línea, mando medio o alta dirección)?

    Estas preguntas nos permiten examinar cualquier situación o evento y obtener información sobre el mismo; también nos permiten valorar si contamos con suficiente información sobre algo.

    Inclusive a nivel empresarial se conocen las 5W/2h que corresponden a 7 palabras en inglés:

    • Who – Quién
    • When – Cuándo
    • Where – Dónde
    • What – Qué
    • Why – Porqué
    • How – Cómo
    • How much – Cuánto

    Cuando establecemos una tarea, el uso de estas preguntas nos permite asegurar que todo está definido y por tanto la tarea se puede delegar.

    No es lo mismo decir “necesito el reporte (que) para mañana (cuando)” que expresar que “necesito que Miguel (quien), le proporcione la información de los gastos del mes pasado (que) a Angélica (quien), para que ella (quien) integré las 6 gráficas financieras (cuanto) por la tarde (cuando). Esto a fin de que Jorge (quien) prepare el reporte (que) que presentaremos mañana por la tarde (cuando). El reporte debe ir en PowerPoint en la plantilla oficial (como) y lo presentaremos en la sala de juntas (donde) por motivo de la revisión mensual (porque).

    Y aunque puede parecer excesivo, es necesario sobre todo a la hora de entrenar al personal. Cuando ya todos son competentes se pueden acortar las instrucciones, pero antes es peligroso. Una definición parcial solo trae confusión y es una mala técnica de comunicación.

    Igualmente al encontrarnos con un problema, estas preguntas son muy útiles a la hora de recopilar información para contar con los hechos y el panorama completo que permita la toma de decisión.

    Hay una gran diferencia entre «tuvimos un problema en la línea 1 (donde)» a saber que “el día 5 de diciembre se fabricaron 100 piezas del la orden 23-456 del cliente Acme. De las cuales en el primer turno en la línea 1, en inspección final, se encontraron 20 piezas con defectos de diámetro. Dichas piezas incumplían con la especificación 109-45 v2 del cliente. Miguel era el supervisor en turno, Joel el operador y Antonio el inspector.»

    ¿Puedes identificar el qué, quién, cuándo, cuánto, etc., en la frase anterior? Esa es la diferencia entre contar con una idea de los sucedido y los hechos de los sucedido.

    Y tú ¿te apoya en los 6 o 7 honestos servidores?

  • ¿Qué fue lo último que aprendiste?

    Es más, ¿qué fue lo último que aprendiste en este año? Hoy es el último día del año y vale la pena reflexionar sobre el tema, sobre todo en vísperas de las listas de propósitos de año nuevo.

    En talleres sobre entrenamiento, yo acostumbro preguntar a los participantes, la gran mayoría mandos y gerentes, ¿qué fue lo último que aprendieron? Y en más de una ocasión me encuentro con un silencio abrumador. A los participantes les cuesta trabajo recordar que fue lo último que aprendieron. Algunos cuentan de algún curso que tomaron, pero yo les aclaro que quiero saber lo último que aprendieron a hacer, no lo último que conocieron.

    ¿Y porque es importante esta reflexión? En el día a día nosotros necesitamos que nuestro personal haga cosas, y en ocasiones, cosas nuevas. Desgraciadamente, esperamos que lo hagan de inmediato y con un alto desempeño.

    Cuando una persona reflexiona sobre lo que ha aprendido últimamente, usar un programa, analizar datos, reparar una puerta, etc., es posible darse cuenta que dicho aprendizaje implica varias etapas o pasos:

    • Tiene que haber una necesidad o intención
    • Es necesario algún tipo de conocimiento
    • Hay que practicar
    • Hay que equivocarse
    • Hay que volver a practicar

    Todo ello toma tiempo, desde un par de días hasta semanas o meses. Ello depende de la tarea y de la competencias inicial de la persona.

    Para mí es importante siempre estar conscientes del proceso de aprendizaje para tomarlo en cuenta cuando le pedimos a la gente que haga cosas nuevas, o que implementen cosas nuevas en las empresas.

    Como último día del año, no está de más, en nuestra lista de propósitos gerenciales, aprender a entrenar y si es necesario, aprender a aprender primero. Estas serán dos habilidades muy importantes en la creación de una cultura que involucre personal autónomo.

    ¡Feliz año 2019!

  • Las «otras» habilidades gerenciales

    Haciendo una pausa del tema de la autonomía de la gente, que continuaré más adelante. Quiero tocar un tema que para mi se ha vuelto relevante en últimos años en relación con la práctica gerencial.

    Tradicionalmente se habla de las habilidades gerenciales como:

    • Liderazgo
    • Trabajo en Equipo
    • Comunicación
    • Solución de Problemas
    • Manejo de Conflictos
    • Negociación
    • Toma de Decisiones

    Hay cientos de libros escritos al respecto y se imparten cursos en esos temas a niveles de supervisión, mandos medios, gerenciales y directivos.

    Sin embargo, creo que hay, ligadas a ellas, «otras» habilidades, adicionales y complementarias, a las que no damos tanta importancia y que en mi experiencia son un talón de Aquiles en muchos gerentes:

    • Observar. Fundamental para estar al día con lo que sucede en la operación y para realizar actividades de solución de problemas y mejora continua. Tan raro es observar que por ahí inclusive hablamos de la «Ceguera de Taller».
    • Hablar en Público y Presentar. Todos los días, ejecutivos, mandos, gerentes y directores tienen que realizar la comunicación a otros de modo oral o vía presentaciones. Desgraciadamente, los niveles de improvisación y las malas prácticas inundan estas actividades.
    • Selección del personal. ¿Qué no es tarea de las áreas de Contratación y Recursos Humanos? Pues en mi opinión no. Esas áreas apoyan el proceso, pero la decisión final es del jefe, quien va a trabajar con la persona. Todo mando, gerente o director debe conocer los fundamentos de la integración de un perfil de puesto, los conceptos de competencia, de perfiles de persona y sobre lo que implica empatar a una persona con una tarea. Son muchos los casos que he presenciado de gerentes que seleccionan a la persona que «les cae bien» o con la que «se entendieron mejor» en las entrevistas, a pesar de lo que diga las evaluaciones y el proceso de selección. Esto va de la mano con lo comentado en la publicación pasada.
    • Resumir y explicar ideas. Una cosa es saber y otra cosas es poder resumir y explicarle a otros de modos que nos entiendan, el poder transmitir ideas. Algo que he descubierto es que tendemos a sobre valorar el papel del lenguaje verbal y por otro lado, no somos muy aptos en el uso del lenguaje escrito. Sin embargo, existen métodos como el uso del Lenguaje Visual que puede ayudar fuertemente a cerrar la brecha y mejorar la situación.
    • Entrenar. Todo gerente manda a su gente a capacitarse en cursos y talleres. El detalle es que esos son mecanismos para transmitir conocimientos o introducir a la gente a nuevas habilidades. Pero el verdadero aprendizaje se da en piso. Donde el gerente, mando o director, entrena al subalterno como expresó algunas vez Kaoru Ishikawa. Muchas veces he escuchado a gerentes decir sobre el hecho de que la gente no hace las cosas «¡Ya les dijimos que hacer!». Pero hay un detalle muy importante ¡Decir NO es entrenar! El entrenamiento en piso tiene que ver con el proceso de formación de personas competentes a nivel inconsciente, o puesto de otro modo, gente con hábitos correctos. Hábitos fundamentales para la delegación y contar con gente autónoma. Esto toma tiempo y una serie de pasos definidos.
    • Pensamiento crítico. Pasamos años en la escuela aprendiendo y memorizando conceptos, pero nos quedamos cortos en desarrollar una habilidad de pensamiento crítico. La capacidad de generar argumentos, ideas y soportarlas. El uso de la lógica para encadenar sucesos e ideas. El profundizar en un tema y no solo eso, estar conscientes de las fallas en la forma de operar de nuestra mente. El caer en falacias lógicas o distorsiones cognitivas que nos impiden ver y entender las cosas con claridad.

    Mi preocupación es, como mencioné, que muchos mandos, gerentes y directores no conocemos y no damos peso a estas «otras» habilidades; habilidades que son fundamentales para la gestión de los procesos, actividades y empresas, y que carecer de ellas, solo nos hunde más en el caos que es la gerencia del día a día.

    Y tú ¿sabías de ellas? ¿Las has trabajado en tu formación? ¿Identificas alguna otra que merece mención? Yo, reflexionando mientras escribo, agregaría también el Análisis de Datos de Negocio.

    Iré dedicando poco a poco, publicaciones para tratar estas «otras» habilidades, en espera de que con ello ayude, y siembre la inquietud de conocer y prepararse más al respecto.

  • ¡Quiero personal autónomo! (II)

    En la publicación anterior exploré un poco lo que significa tener personal autónomo y acordé continuar explorando lo que se requiere para tener dicho personal autónomo.

    Mucho de poder contar con una persona autónoma implica su competencia (habilidad, conocimiento y experiencia) en las actividades, en la toma de decisiones y en el marco de actuación en el que se desenvuelve . Sin embargo, previamente tenemos que considerar un paso esencial: La selección de la persona.

    De ahora en adelante, escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico gran cantidad de pensamiento todos los días.

    Jack Welch, Presidente de General Electric, hablando sobre la planificación de la sucesión en 1991. Nuevo años antes de su proyectado retiro (Collins y Porras, Empresas que Perduran, Ed. Norma)

    Y si bien la frase habla de la selección de un sucesor directivo, el concepto es aplicable a cualquier puesto de la organización. Y es tan importante que me gustaría incluir dos citas más que considero sumamente relevantes:

    Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación… Las decisiones que afectan a la gente son las únicas verdaderamente fundamentales. Usted cree, y todo el mundo cree, que una compañía puede tener “mejor” gente. Pero todo lo que puede lograr es ubicar correctamente a la gente – luego obtener desempeño.

    Alfred Sloan, Presidente de General Motors por 30 años.

    Algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente para elegir a las personas indicadas para su equipo. Dicen que las vacantes no esperan. Los buenos gerentes conocen la imprudencia de este proceder. Saben que cuando se trata de construir el equipo adecuado, el tiempo no es negociable. Será necesario invertir tiempo. La pregunta es cuando invertirlo, o bien al principio para seleccionar cuidadosamente a la persona indicada, o posteriormente en esfuerzos desesperados por transformar a la persona en quien quiso que fuera en primera instancia.

    Marcus Buckingham (Lo único que usted debe saber para ser un genere y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero, Ed. Norma)

    Lo que rescato de aquí, es que la delegación y la autonomía inicia con el proceso de selección de la persona. Hay que seleccionar a la persona correcta ya que ninguna capacitación y entrenamiento podrá convertirla en lo que queremos, si de entrada no cuenta con el perfil adecuado.

    El tiempo dedicado a la selección, en mi opinión, es proporcional a la relevancia de la tarea. Entre más importante y delicada la tarea dentro de la organización, más tiempo se requiere. Y aclaro, una tarea importante no tiene que ser compleja, puede ser sencilla, pero importante para el proceso.

    A continuación sigue un proceso de desarrollo de la persona para crear las competencias necesarias para que se vuelva autónoma. En este sentido me gusta el modelo de Ken Blanchard del Liderazgo Situacional que establece que según el nivel de madurez/competencia de la persona es el estilo directivo y que esto debe llevar a una evolución de la personal hasta llegar a la delegación total.

    • Principiante Entusiasta. Posee baja competencia y alto compromiso y requiere de Dirección. «El líder decide».
    • Aprendiz Desilusionado. Posee competencia baja o algo de competencia y se da cuenta de que requiere ser involucrado y entrenado. Tiene bajo compromiso. «El líder involucra y entrena. El líder decide».
    • Ejecutor capaz pero cauteloso. Posee competencia moderada a alta y su compromiso es variable. «El líder provee apoyo. La persona decide».
    • Triunfador Independiente. Posee alta competencia y un alto compromiso. «La persona decide».

    (Extracto de Blanchard, Ken; Liderazgo al más alto nivel; Ed. Norma)

    Estas etapas toman tiempo dependiendo del nivel inicial de la persona. Así como el tiempo dedicado a su desarrollo, y ojo, no digo capacitación. El desarrollo de una persona es una mezcla de capacitación (en aula), talleres (ejercicios aplicados) y entrenamiento en piso (con su gerente). De estos, el entrenamiento en piso es el más importante y le dedicaré tiempo más adelante en otra publicación.

    La reflexión de hoy va en relación a ¿qué importancia damos a la selección del personal y posteriormente al desarrollo de la misma? No hay éxitos de la noche a la mañana y el desarrollo de la gente toma tiempo. A veces la situación no ayuda y es necesario seleccionar gente no adecuada y enviar gente no competente a realizar las actividades, pero esto debe realizarse siempre con conciencia plena de que no se puede esperar que las cosas mejoren por si solas. El problema está ahí y lo sabíamos desde un inicio.

    Si la gente no es competente y no se le desarrolla y no se le selecciona correctamente, esto se traduce en problemas y la necesidad de supervisión continua. La autonomía en este escenario se vuelve una utopía difícil de alcanzar.

  • ¡Quiero personal autónomo! (I)

    Si tú deseas personal autónomo, no estás solo, es tal vez el sueño o deseo más común de cualquier gerente.

    Hay cientos de libros que tocan el tema de la delegación. Collins y Porras hablan, en su libro Empresas que Perduran, de los directivos que crean organizaciones que son como relojes a los que se da cuerda y funcionan solas.

    Pero ¿qué significa ser autónomo o tener un empleado autónomo? ¿Y qué se requiere? ¿Es siquiera posible?

    Este tema dará para más de una publicación, así que empezaré explorando lo que considero que es tener un empleado autónomo, en otra publicación trataré el tema del camino para lograr la delegación y autonomía y, tal vez, buscaré explorar si es 100% posible (porque como decían en la universidad “en papel ya jala”, pero al realidad siempre es otra).

    A mi manera de ver las cosas:

    Una persona autónoma es una persona que sabe hacer sus tareas y tomar decisiones adecuadas con baja o nula supervisión y que puede, si es necesario, colaborar con otros. Todo ello dentro del marco de actuación establecido por la empresa, los clientes y el entorno.

    La autonomía en este sentido implica que la persona:

    • Es competente. Esto es, posee el conocimiento, habilidad y experiencia para realizar las tareas que se le han delegado, tanto sola como en equipo, según se requiera. Si la persona no sabe hacer las cosas, tiene que ser supervisada (y entrenada).
    • Tiene una robusta capacidad (habilidad) para la toma de decisión. El ser capaz de contar con un esquema de pensamiento crítico es fundamental para plantear y escoger alternativas, planear, anticipar, resolver problemas, gestionar riesgos, etc. Si la persona no puede decidir sola, tiene que ser supervisada. Esto es parte de la competencia, pero su relevancia le amerita ser nombrada aparte.
    • Conoce y es capaz de respetar en gran medida los lineamientos y reglas de la empresa, el cliente y el entorno. Al final, la gente tiene que realizar las cosas que la empresa necesita como se ha establecido y de acuerdo a los límites establecidos. La incapacidad para esto genera una necesidad de supervisión constante. En el caso de un puesto gerencial, tiene que ser capaz de crear las reglas y lineamientos que otros sigan y debe implementarlas efectivamente.

    Si la persona no cumple con esto, es muy probable que requiera supervisión. La mayoría de las personas cumplen en diferentes niveles con estas características y el grado de supervisión que requieren es variable.

    Reflexión: Tu gente, sobre todo la que no consideras autónoma, ¿carece de alguno de estos 3 rasgos? ¿Has hecho algo al respecto? Y la que sí es autónoma ¿posee algún rasgo adicional?

    Lo que si bien es un hecho, es que delegar no es dejar sola a la gente. La gente requiere un rumbo que seguir, lineamientos, un marco de actuación (por ello la visión, misión, valores, estrategias) a partir de las cuales trabajar. También requieren supervisión y desarrollo. Pocas personas pueden hacer todo ello realmente solas.

    Delegar es un proceso y toma tiempo lograr contar con gente a la que se le puede dejar sin supervisión. Mi opinión es que bajo el concepto de proceso, dicho proceso, incluyendo la gente, siempre debe ser supervisado y controlado, lo que cambia, según la robustez del proceso y la autonomía de la gente es la frecuencia de la supervisión y lo amplio de los controles. Pero nunca deberíamos alejarnos, ni de los procesos, ni de la gente.

    En una siguiente publicación exploraré ideas de lo que se requiere para tener una persona autónoma.

  • Cuando vea datos, ¡desconfíe!

    Kaoru Ishikawa decía que:

    «Cuando vea datos, ¡desconfíe de ellos! Cuando vea mediciones ¡desconfíe de ellas!»

    Imai, Masaaki; Gemba Kaizen; Ed. McGraw-Hill

    Esto lo decía en alusión a que en ocasiones no tenemos la certeza de que los datos que recibimos sean confiables. No sabemos como fueron recolectados, como fueron registrados, como fueron procesados y analizados. Y no nos tomamos el tiempo de verificar su validez.

    Tomar decisiones basadas en información poco confiable es un enorme problema. Sin embargo, es algo que hacemos todos los días.

    Día a día, en nuestras redes sociales, aparecen noticias. Muchas veces ni siquiera leemos el contenido. Nos dejamos influenciar por los encabezados y nos formamos una historia. A nuestra mente le encanta formarse historias.

    De hecho necesitamos historias para darle sentido a las cosas. Sin embargo, tendemos a no investigar más a fondo.

    Nos sentimos atraídos hacia los relatos, repelidos por los hechos abstractos. Eso es una maldición, pues los aspectos relevantes pierden valor en beneficio de los irrelevantes.

    Dobelli, Rolf; El Arte de Pensar, Ediciones B

    Entonces nuestras decisiones están basadas en la información disponible (confiable o no) y en las historias que nos contamos (reales o no). Esto a nivel personal y laboral es un enorme reto y nos puede meter en dificultades.

    En más de una ocasión me ha tocado escuchar sobre un gerente que recibe información o noticias de su gente sin corroborarla y sale a defender un «supuesto hecho», una historia, solo para, más tarde, darse cuenta de que contaba con información incompleta o equivocada.

    Los datos por supuesto son importantes en la manufactura, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos. – Taiichi Ohno

    Liker, Jefrey; The Toyota Way, Ed. McGraw-Hill

    Y entonces la reflexión es cómo aseguramos que la información que recibimos y las historias que nos llegan sean confiables.

    Los periodistas saben que para hacer una buena historia hay que investigar, en un extracto del libro The Elements of News Writing de James W. Kershner (Pearson, 2009) el autor menciona entre los pasos relevantes:

    • Investigar para tener un entendimiento básico de la situación.
    • Preparar una lista de preguntas.
    • Programar obtener la información relevante.
    • Entrevistar a las fuentes y tomar notas.
    • Leer las notas y la historia preliminar y encontrar los huecos o puntos débiles en dicha historia y si es necesario reescribir.

    Aunque esto no es práctico en el ejercicio de la gerencia en el día a día. Si nos advierte que de no tomar precauciones podemos acabar con la información equivocada.

    Hasta Carl Sagan, en su libro El Mundo y sus Demonios menciona en el capítulo sobre el Kit para Detectar Tonterías, varias herramientas a utilizar. La primera:

    Siempre que sea posible debe existir confirmación independiente de los hechos.

    Trata de no volverte sumamente apegado a tus hipótesis solo por que son tuyas…Ve si puedes encontrar razones para rechazarla.

    Sagan, Carl; El Mundo y sus Demonios

    Taiichi Ohno, uno de los gurús de la gestión, pedía a su gente que pensara y hablara en base a datos verificados personalmente. Los conceptos de genchi genbutsu (ir al lugar de trabajo) y hourensou (pedir reportes a la gente) son fundamentales para obtener información confiable y de primera mano. 

    Así que la pregunta final es ¿qué mecanismos? ¿que precauciones? ¿qué hábitos o prácticas estamos implementando en nuestra gestión diaria para evitar que información poco confiable se cuele en nuestras decisiones?

  • Entra basura, sale basura

    Recurrentemente, a lo largo de los años, me ha tocado escuchar los reclamos de un área, de un proceso, respecto a que no puede realizar sus actividades porque el área anterior, el proceso anterior, no le entrega las cosas como las necesita, como las necesita, cuando las necesita. Asimismo, me ha tocado escuchar que las áreas, los procesos, se quejen de no poder entregar a la siguiente área, el siguiente proceso, las cosas que requiere como lo requiere.

    En mi opinión, esto es resultado de una cultura de trabajo en forma de «islas». Esto es cada proceso actúa como si estuviera aislado. Entonces, no colabora ni con el proceso anterior ni con el siguiente. Solo recibe requerimientos que no puede cumplir y entradas que no puede procesar y el resultado son productos y servicios que no cumplen, problemas y fuegos que apagar.

    Un proceso, y el gerente responsable del mismo, no pueden verse como una isla. Tienen que interactuar con el proceso anterior para darle a conocer las cosas que requieren y detallarle qué, cómo, cuándo, dónde requieren las cosas. Pero no basta con definir, tienen que conocer a su proveedor (externo o interno), el proceso anterior, y saber si tiene la capacidad de proveer lo que se requiere de él. Por que si no tiene la capacidad, recursos, infraestructura para hacerlo, no tiene mucho sentido. Habría que trabajar y colaborar con él, y posiblemente hacer un frente común ante la alta dirección para justificar los cambios y los recursos requeridos para que las cosas salgan adelante.

    Del mismo modo, el proceso debe mirar hacia adelante y conocer los requerimientos del siguiente proceso y posiblemente de 2 o 3 procesos adelante para saber cómo su producto o servicio apoya y es utilizado. Así como para saber como el incumplimiento puede afectar. Un proceso, y quienes lo gestionan, deben ser proactivos en conocer los requerimientos del siguiente proceso para poder hacer las adecuaciones y en el mejor de los casos anticipar los cambios para poder lograr los requerimientos.

    Y tal vez la palabra clave es proactividad, más que reactividad ante lo que debe hacerse y saberse. Y esto debe ser una tarea recurrente, periódica, no puede ser una actividad de una sola vez, ya que se cae en el peligro de enterarse muy tarde y no poder reaccionar a tiempo y a afectar a todos los procesos hacia adelante.

    Si no podemos asegurar que lo que entra al proceso llegue en buenas condiciones, en cantidades correctas y con la oportunidad requerida, la salida jamás podrá cumplir los requerimientos del siguiente proceso o lo hará a costa de la gente, costos elevados, retrabajos, ineficientes y finalmente la reducción de las utilidades. Si entra basura, sale basura.

  • ¿Cuántos burros tengo?

    Hace ya varios años, tras realizar un diagnóstico a una empresa mediana y familiar, esta fue la pregunta con la que el dueño inició la conversación. Y más allá de la anécdota que conlleva, en mi opinión, representa una idea común sobre porque las empresas, y algunos gerentes, creen que las operaciones no funcionan: ¡Es por la gente!

    Por años he contado esta anécdota y les explico que aunque la gente tiene una enorme responsabilidad e influencia en el desempeño de un proceso, no siempre son ellos la causa del mal desempeño del mismo.

    Existe un concepto llamado la regla del 85/15 que se atribuye al Dr. Joseph Juran (uno de los gurús de la calidad) que menciona que existe la creencia ampliamente difundida de que las empresas tendrían pocos problemas si la gente hiciera correctamente su trabajo. Sin embargo, ello no es 100% cierto y Juran, aparentemente, comentó que:

    85% de los problemas solo pueden ser resueltos al cambiar el sistema (que está determinado en gran parte por la gerencia) y solo menos del 15% está bajo el control del empleado.

    Scholtes, Peter et al; The Team Handbook, 3rd Edition

    Uno de los conceptos más relevantes en la gestión, en mi opinión, es el concepto de Proceso (los sistemas son conjuntos de procesos interrelacionados). Los procesos son actividades que reciben algún tipo de entrada (insumos o información) y tras ser ejecutados proporcionan una salida (producto o servicio). La calidad, por así decirlo, de esa salida está determinada por muchas cosas, entre ellas:

    • Los mismos insumos
    • La gente
    • La infraestructura
    • El método (actividades y criterios para llevar a cabo las actividades)

    Ahora bien, lo anterior no lo define la gente, sino la gerencia, o al menos así debería ser. Es probable que el proceso evolucione con la participación y aportación de la gente, pero bajo la anuencia y supervisión de la gerencia.

    Como tal los procesos deben de pasar por una serie de pasos o etapas para realmente tener la confianza de que por algún tiempo (siempre están sometidos a cambios y mejoras) proporcionarán las salidas o resultados deseados. Entre ellos, hoy yo considero que un proceso requiere de:

    • Definición del Proceso
    • Estandarización (implementación) del proceso
    • Control del Proceso
    • Monitoreo y Medición del Proceso
    • Solución de Problemas sobre el Proceso
    • Mejora del Proceso
    • Integración del Proceso con otros Procesos

    Es mi opinión, y mi creencia actual, que en la medida que nosotros como gerentes y responsables de una operación conocemos, entendemos y gestionamos estos elementos de los procesos que podemos ir, poco a poco, tomando las acciones necesarias y generando la confianza e incrementando la probabilidad de que dichos procesos provean consistentemente productos y servicios de calidad.

    Así que la próxima vez que caigamos en la tentación de «culpar» a la gente, vale la pena voltear a ver el proceso para ver si no hay algo más oculto o si nuestra gestión del mismo requiere atención y ser mejorada.

  • Inicio

    Mi cabeza gira a mil revoluciones por minuto en ocasiones, genera ideas, reflexiona sobre el día a día, conecta los puntos, saca conclusiones. Sin embrago, en ocasiones, esas ideas se desvanecen en mi mente. Por ello he decidido comenzar a escribirlas para que permanezcan, compartirlas, verlas crecer y evolucionar.

    Hay muchos temas que me interesan, pero voy a iniciar con los que he visto «batallar» a mis clientes y amigos. Uno es mi especialidad, la gestión de procesos y de calidad. Entender como funciona un proceso, es la base para que las cosas salgan bien. Sin ello, todo son apagafuegos y ver a la gente consumirse en ello es muy desalentador. Puedo alcanzar a muy poca gente dando un curso o una asesoría a la vez, así que, para quienes estén dispuestos a leer, compartiré ideas y conocimiento al respecto.

    El otro tema es el Entrenamiento-Aprendizaje. Todos en un momento tenemos que aprender y en un momento tenemos que enseñar. Pero no somos eficientes en ello. Nos desesperamos con los aprendices y no seguimos un método apropiado. Por otro lado, eventualmente dejamos de aprender y nos estancamos. Tenemos que aprender a aprender como un hábito de manera continua.

    Finalmente, el tercer tema de inicio es el Pensamiento y la Toma de Decisiones. Al trabajar con gerentes y mandos, este es un tema recurrente, no aplicamos buenas prácticas para el pensamiento y menos para la toma de decisiones y eso, es casi la esencia de un gerente. Así que es un buen tema para explorar.

    Con estos 3 temas iniciaré escribiendo reflexiones, ideas, comentarios, conceptos. Pero las cosas podrán moverse, mezclarse, crecer o cambiar según evolucione este experimento. A dónde vamos, no lo sé, lo que si tengo claro es el porqué, y el porqué es compartir experiencia, aportar ideas, explicar conceptos que de un modo u otro ayuden a otros a mejorar su vivir y el de los que los rodean. Un mundo mejor.

    Así que vamos a comenzar.