Luis Iturriaga

Etiqueta: Selección de Personal

  • Nada nuevo bajo el sol

    Mi primer contacto con temas de gestión fue justo después de salir de la universidad y habiendo entrado a trabajar. Fui entrenado y capacitado en diferentes temas, varios relacionados con la gestión.

    Unos años más adelante me encontraría profundizando en el tema y al día de hoy lo he hecho por más de 25 años. Curiosamente, conforme uno va estudiando el tema, buenas prácticas y las «modas» más actuales, después de un tiempo, empiezas a encontrar algunas coincidencias. Eventualmente, he llegado a la conclusión de que en algunos temas, cada cierto tiempo sale un nuevo «especialista gurú» a contarnos una nueva historia de algo que ya sabíamos, o más bien de algo que ya se sabía y a la mejor nosotros, en nuestra generación, no lo sabíamos.

    Uno de mis primeros contactos con la administración fue a través de los sistemas de gestión, concretamente el QS-9000 (1995), una especie de ISO 9001 (1994) con esteroides para la industria automotriz y de autopartes. Dicha norma en sus apartados establece que la organización a través de la alta dirección debe de proveer recursos, incluidos la gente. Además, dicha persona debe estar calificada para realizar las tareas.

    Hoy puedo decir que lo que solicitaba la norma era tener a la persona correcta en la tarea correcta a fin de garantizar la calidad. Con el paso de los años me encontré con los escritos de diferentes especialistas que mencionaban algo similar:

    • Peter Drucker (1909-2005), el gurú y especialista en temas de gestión, refiere en su obra que el General George C. Marshall (1902-1945) a la hora de seleccionar personal, primero analizaba la tarea y luego buscaba que la persona y la tarea empataran correctamente.
    • El mismo Drucker refiere que Alfred Sloan (1875-1966), ex directivo de GM, decía que «si no gastamos 4 horas en ubicar correctamente a una persona tendremos que gastar 400 horas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación».
    • Marcus Buckingham (2005), otro especialista en temas de liderazgo y gerencia, comenta que «la labor (del gerente) consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas de cada persona y con base en ellos, diseñar un futuro específico en el cual la persona pueda tener éxito».
    • Buckingham agrega que «algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente par elegir a las personas indicadas para su equipo…Los buenos gerente conocen la imprudencia de esa manera de proceder.»

    Todos refieren, de un modo u otro, que la importancia de seleccionar al personal y que sea competente para la tarea es fundamental. Si investigamos encontraremos muchos otros tantos personajes que hacen referencia, en una forma u otra, a lo mismo. ¿Y esto es nuevo? Ciertamente que no.

    En días pasados me di a la tarea de publicar en redes sociales algunas citas de «Sabiduría Samurai» que me he encontrado a lo largo del tiempo y que transcribo a continuación:

    • «Las personas dotadas de sabiduría e inteligencia tienen perspicacia a la hora de emplear a los demás. Existe una costumbre extendida de emplear una persona para todo cuando se considera que es buena. Si empleas a un guerrero para un cargo civil, o haces embajador a un mal orador, o pones a un hombre poco agudo en un puesto donde requiere inteligencia, con ese desajuste puedes echar a perder toda la vida de esa persona» – Shiba Yoshimasa (1349-1410)
    • «Cuando el maestro carpintero dirige a los obreros, conoce sus diversos niveles de capacidad y les asigna las tareas apropiadas… Cuando el maestro carpintero ejerce el discernimiento en la asignación de tareas, el trabajo progresa sin dificultad.» – Miyamoto Musashi (1643)
    • «En la técnica del orden disciplinado intervienen los principios para seleccionar a los oficiales, para repartir las tareas según las capacidades. Así, cuando se pone al mando a las personas adecuadas, la formación de batalla ya está hecha.» – Nagamuna Muneyoshi (1635-1690)
    • “Los nombramientos son fáciles si te esfuerzas a la hora de hacer la selección…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764)
    • “Los asuntos de una nación son múltiples. Aunque haya en la cúspide un jefe ilustrado, es imposible que el conocimiento de un individuo abarque todo lo que bañan los mares. Por eso seleccionamos a personas inteligentes y les damos cargos y les asignamos tareas en función de sus capacidades…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764).

    Leyendo cuidadosamente las fechas, encontramos que estas recomendaciones, todas encaminadas a la buena selección de la gente datan de hace casi 500 años atrás. ¡No es nada nuevo! A la mejor tú no lo sabías, yo no lo supe en una época de mi vida y a lo largo de los años me he topado con empresas micro, pequeñas y grandes, familiares y corporativas que incumplen sistemáticamente con estas recomendaciones, pasadas y actuales.

    ¿Entonces por qué debemos continuamente recordarnos lo que ya sabemos a lo largo de cientos o miles de años? Hay una frase que lo resume muy bien:

    «Todo lo que necesita haberse dicho ya ha sido dicho. Pero como nadie estaba escuchando, debe de decirse nuevamente.»

    Andre Gide

    Entre más estudio, asesoro, capacito y entreno mandos y gerentes, entre más observo y reflexiono sobre las acciones de los mandos y gerentes sobre la gente y otros temas de gestión, llego a la conclusión de que hay fundamentos que superan la barrera del tiempo, pero que no son escuchados y, generación tras generación, debe de surgir una nueva voz que hable el lenguaje de la generación en turno y defienda el caso de dichos fundamentos con argumentos renovados. Todo con la esperanza de que alguien, ahora sí, preste atención a lo que ya sabemos.

    El tiempo me ha enseñado, que en temas de administración y liderazgo, en relación a los fundamentos, simplemente parece que no hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas formas de explicar lo mismo. Eso sí, en cada generación encontraremos a muchos que no hicieron caso de lo que ya se sabía, pero a la mejor ellos desconocían.

    La historia nos enseña muchas cosas, el reto es diferenciar las modas de los fundamentos.

  • Tarea vs. persona

    Uno de los aspectos que más consume tiempo del Gerente es la gente, y los temas relacionados con la misma. Ya sea sus interacciones con otros, sus asuntos internos que afectan el desempeño o simplemente su capacidad y desempeño relacionado con las tareas que tiene que realizar.

    Creo que en algún punto, y por muchas razones, tendemos a creer que cualquier persona puede hacer cualquier cosa. Es mucho del mensaje de hoy, «sí quieres puedes lograrlo». Y en cierto sentido es cierto, pero también es muy cierto que cada uno de nosotros, desde el nacimiento y a través de las experiencias que vivimos, logramos desarrollar ciertas «fortalezas» y contamos con ciertas «características» que nos hacen diferentes unos a los otros. A su vez, eso se traslada en una mayor «facilidad» para realizar ciertas tareas y en un menor tiempo para dominarlas.

    Es probable que cada uno de nosotros pueda desarrollar cualquier habilidad, pero en realidad la cuestión es el tiempo que habría que dedicarle y algunas restricciones que no podemos salvar (físicas o de personalidad por ejemplo). Si ya traemos cierta base, las actividades relacionadas con esa base nos serán más simples y rápidas de aprender y viceversa.

    Si todo lo anterior es cierto, entonces el reto del gerente es empatar a la persona con la tarea. Lograr que haya una fuerte correspondencia entre los «talentos y habilidades» de la gente y la actividad a la cual se le pretende asignar.

    Recuerdo haber leído en alguna ocasión algo así como:

    No pongas a una persona que no sabe sonreír a atender clientes

    Walt Disney

    Considero que la razón de ello, enseñarle a sonreír a alguien, aunque es posible, tomaría más tiempo y esfuerzo del que la empresa y el gerente estarían dispuestos a dedicarle. No es práctico.

    Entonces surge una cuestión: ¿Le dedicamos suficiente tiempo, esfuerzo y conocimiento a empatar a las personas con las tareas? Asegurándonos de la correspondencia entre «talentos y habilidades» de la persona y la actividad a realizar.

    Hacerlo asegura un mejor desempeño. Permite llevar a la persona de un buen desempeño a uno extraordinario. Y permite hacerlo en poco tiempo.

    No hacerlo ocasiona tener que sufrir muchos errores, dedicar amplia supervisión y tener que realizar correcciones. Consume tiempo. Además de que con mucho desarrollo, si bien nos va, llevaremos a la persona de un desempeño malo a uno regular y con aún más tiempo y esfuerzo tal vez la llevemos a un desempeño «suficiente».

    Creo que la selección de personal no debe ser «complicada», pero si debe de ser algo a lo que se dedique tiempo y consideración suficientes. Es una actividad muy importante y no puede ser realizada ni por urgencia, ni por preferencias personales, ni por empatía. Es derivada de un análisis simple, pero muy importante. Obviamente, que esto requiere:

    • Conocer los fundamentos para analizar y definir una tarea
    • Conocer los fundamentos de cómo se integra la competencia de una persona
    • Conocer las competencias propias (para evitar seleccionar a una persona igual a nosotros, alguien que nos entiende,  alguien que tiene «sentido común», en lugar de a la persona requerida por la tarea)
    • Saber que, prácticamente nunca, se encuentra una persona que encaje al 100% en una tarea. Pero una buena selección reduce el tiempo de desarrollo y supervisión
    • Conocer las herramientas básicas que apoyan la selección de personal (entrevistas, estudios psicométricos, evaluaciones, revisión curricular, etc) y aceptar que no son ellas quienes seleccionan a la persona, es el gerente en base a la información que proveen dichas herramientas

    Seleccionar correctamente a la gente es una tarea de suma importancia y a la que, en mi apreciación, no se le dedica el tiempo ni se le da la importancia suficiente.

    ¿Tienes problemas con la gente? ¿Ya analizaste si empatan con la tarea que tienen a su cargo? ¿Dedicas demasiado tiempo a desarrollar a la gente y no mejora? ¿Has analizado a las perdonas que dan un buen desempeño y sus habilidades contra la tarea? ¿Cuánto tiempo dedicas a la selección y ubicación de la gente en las tareas de la empresa? ¿Realizas la reasignación de personas que no encajan con la tarea o esperas a ver si con el tiempo «maduran», «crecen» o «aprenden» solos?

  • Tu trabajo en 8 horas

    Siguiendo con publicaciones asociadas a la NOM 035, en este caso quiero tocar el tema de cargas de trabajo y a su vez la selección y competencia del personal, que al no tomarse en cuenta pueden causar estrés y falta de motivación en el personal a nuestro cargo.

    Hace muchos años tuve un jefe, muy estimado, que decía:

    «Si no puedes con tu trabajo en 8 horas, o no puedes con tu trabajo o es trabajo para dos.»

    E.G.

    Esta frase toma en cuenta los dos aspectos comentados al inicio. Vemos uno a la vez.

    Carga de Trabajo

    La NOM 035 habla de evaluar y equilibrar cargas de trabajo, pero realmente tenemos que preguntarnos si sabemos como hacer esto.

    Una persona, en principio, si es competente, puede realizar una cierta tarea en un cierto tiempo. Ese tiempo depende de muchas cosas, aunque básicamente depende del diseño del proceso. Esto es, lo que se puede hacer en un cierto tiempo depende de cómo se diseño la tarea, de la infraestructura con la que se cuenta, de la competencia de la persona, de los insumos, materiales e información y del método o criterios de operación establecidos.

    En industrias como la automotriz. Para liberar una línea de producción se requiere primero asegurarse que todo, gente, máquinas, materiales, herramientas y herramentales están como se requiere. Se realizan corridas de producción de pruebas y se miden los tiempos y movimientos y los problemas de calidad. Se arregla o mejora el proceso y se vuelve a correr hasta que se logra el resultado requerido. A partir de ese momento, se sabe que la línea puede trabajar con una cierta capacidad.

    Cuando el requerimiento o carga de trabajo se excede por mucho, la gente deja de seguir controles o de ejecutar actividades y se empieza a sacrificar la calidad por la productividad.

    En otros casos, cuando las máquinas se deterioran o los insumos, materiales o información no llegan a tiempo, completos o correctamente, la productividad se cae.

    En servicios, en mi experiencia, es raro que se evalúen o siquiera consideren el diseño del trabajo y de las cargas de trabajo, simplemente se asignan tareas a diestra y siniestra y se espera que la gente las cumpla. En ocasiones, eso lleva a situaciones imposibles en las que la gente se queda horas «largas» para cumplir tareas y en otras simplemente no pueden sacarlas a delante. Esto puede llevar a crear puestos alebrijes y creadores de viudas, puestos imposibles de cumplir.

    Como gerentes debemos estar muy conscientes del diseño del proceso, las tareas y lo que implica y de lo que se puede lograr. Hay un límite y más de ello requiere una de dos, mejorar el procesos (cambiar método, máquina, competencia, materiales, etc.) o duplicar el proceso. Esto es, es trabajo para dos o más personas.

    Selección y Competencia del personal.

    Ya en otras ocasiones he platicado ampliamente de los problemas que ocasiona el no seleccionar adecuadamente al personal y de no trabajar para su desarrollo y asegurar sus competencias.

    Tenemos que:

    Conclusión

    Ya he comentado que nosotros ponemos a nuestra gente en condiciones de motivación y o de desmotivación. Todo ellos afecta su nivel de estrés y ansiedad en el trabajo y en muchas ocasiones no tienen gran influencia sobre ello.

    Tenemos que ser expertos en entender nuestros procesos y entender que la clave del éxito en la gestión de la gente está en la gestión de los procesos.

  • El Mono, el Elefante y el Guajolote con arnés

    Uno de los componentes clave de la Gestión de un Proceso es la gente. En ocasiones pasadas he comentado como los procesos no funcionan porque no gestionamos adecuadamente a la gente y porque ponemos a la persona incorrecta en los puestos.

    Otro de los efectos que esto ocasiona, además de un mal resultado en los procesos, es la de establecer condiciones de desmotivación para la gente. Y dado que quedé de continuar comentando la relación entre la gestión de los procesos y la NOM-035, en esta ocasión les voy a contar la historia del mono, el elefante y el guajolote con arnés para ilustrarlo.

    El mono y el elefante

    Imaginemos que tenemos una palma de unos 15 metros de altura y queremos bajar los cocos sin doblar y sin romper la palma. Ahora pensemos que tenemos un mono y un elefante. ¿A cuál escogerías?

    Pues resulta que por más lógica que parezca la decisión, en las empresas me toca ver que seleccionan «al elefante«.

    El elefante rápidamente trata de jalar la palma para bajar los cocos, pero su superior lo regaña pues puede romper la palma. El elefante la suelta.

    A continuación decide tratar de escalar la palma, pero sus patas no le permiten agarrarse. Así que desiste.

    Luego se le ocurre tratar de agarrarlos con su trompa, se pone de puntas y se estira y se estira y se estira. Pero no lo logra. Así que desiste nuevamente.

    Su superior lo regaña porque no ha bajado los cocos, le pide que se esfuerce, pero cada día es lo mismo. Lo manda a capacitación, pero nada, no le ayuda. Al poco tiempo, el elefante se vuelve apático, se estresa y se desmotiva. Sin embargo, lo que ocurrió es que la empresa lo puso en condiciones de desmotivación y de estrés al asignarle una tarea que no es acorde a sus capacidades.

    Imaginemos ahora que tenemos 50 troncos y hay que moverlos 100 metros. Ahora pensemos nuevamente que tenemos un mono y un elefante. ¿A cuál escogerías? Si tu eres como algunas empresas, por su puesto que escogerías «al mono«.

    El mono es muy energético. Llega lleno de ganas de hacer la tarea, se la explicas. Rápidamente entiende, le amarra una cuerda al primer tronco y ¡jala! y vuelve a ¡jalar! Pero no sucede nada. El tronco no se mueve. Pero el mono no se da por vencido fácilmente y le echas muchas ganas. Al final del turno solo ha movido el tronco unos pocos centímetros. Su superior lo regaña pues no ha cumplido con la tarea y le dice que si no se compromete, si no le echa más ganas, esto no va a funcionar.

    El mono regresa al día siguiente, en la noche estuvo investigando sobre manejo de cargas, se inscribe a un taller interno, lo toma, lo aprueba, pide una faja en el almacén y llega completamente renovado a su tarea. Toma el tronco, le aplica unas palancas, unas cuñas y demás y ¡jala! El tronco se mueve pero poco, lo vuelve a intentar y a intentar y a intentar. Finalmente se da por vencido. Su estado de ánimo baja. Se ha desmotivado. La empresa lo volvió a hacer.

    Muchas veces no lo vemos. Pensamos que cualquier persona es apta para cualquier tarea pero no es así. Se requiere empatar tareas con personas y eso es un trabajo delicado y que requiere tiempo. Tanto así que se dice que la tarea más importante de un gerente es la selección del personal. Y sí leyeron bien, del gerente, no del ejecutivo o del área de recursos humanos. No del especialista de selección de personal. Ellos ayudan, pero el gerente es quien debe asegurar que la persona empate con la tarea.

    Ahora bien, no siempre podemos tener al candidato ideal. Ahí es donde entra el Guajolote con Arnés.

    El Guajolote con arnés

    El guajolote es muy bueno en su actividad, se dedica a levantar el maíz en el piso y es ¡muy bueno! Es un experto nato. Picotea y recoge. Hora tras hora, día tras día con una eficiencia insospechada. Y dentro de los Guajolotes, hay uno que sobresale. El mejor que han visto en mucho tiempo.

    Un día la empresa se da cuenta de que se han quedado sin un mando, la ardilla, que corre por las ramas industriosamente observando la operación y dando instrucciones. Tienen que subir, bajar y volver a subir. Es una tarea muy especial.

    El gerente se aproxima con el Guajolote y le explica la situación, necesitan a alguien «allá arriba» y el es el mejor experto que tienen. Se ha ganado la confianza de la empresa con su dedicación y desempeño y le quieren ofrecer un «ascenso». El Guajolote voltea para arriba y mira la tarea de las ardillas, no está seguro de que sea lo suyo, aunque como es comprometido desea lo mejor para la empresa. Pero aún duda. Le explican que el ascenso incluye una mejora de sueldo y otras prestaciones. Al final lo convencen. El Guajolote accede.

    Al siguiente día, el Guajolote sube como puede las ramas e inicia sus actividades. Logra balancearse y caminar y supervisar, aunque no con la eficiencia de las ardillas. No se siente bien. Pero él sabe que es cuestión de aprendizaje y experiencia. De regreso a casa, compra unos libros, lee aprende. Se da cuenta de que él podría mejorar su desempeño si toma acciones. Pasa el tiempo y finalmente, toma un curso de escalada en alturas.

    Un día se presenta al trabajo con un arnés puesto y su casco y sus cuerdas. Todos los miran y no saben que pasa. Inicia el turno y de repente el Guajolote asciende rápidamente al árbol con su cuerda de escalar, coloca sus mosquetones y frenos en lugares estratégicos y ahora puede desplazarse con confianza por las ramas, muy rápido. Las ardillas son rápidas, pero ahora que puede correr con seguridad, logra igualar el desempeño de algunas. Puede subir y bajar las ramas con velocidad y seguridad. Pronto el trabajo a su cargo mejora. La empresa lo reconoce.

    Eventualmente, el Guajolote con Arnés se da cuenta de que es eficiente, productivo, que apoya a la empresa, pero se da cuenta que no es el mejor. No importa cuanto se esfuerce y se comprometa, jamás será una ardilla. La empresa sabe lo mismo, pero sabe que el Guajolote es lo «suficientemente bueno» y lo mantiene en su posición.

    Sin embargo, el Guajolote añora lo que realmente sabe que hacer, recoger maíz. Observa a sus compañeros debajo y piensa que le gustaría estar ahí. Aún así, no está tan desmotivado en el momento como para bajar su desempeño, como para tener «mala actitud». Pero en el largo plazo, lo carcome poco a poco. Su estado de ánimo y de motivación baja, pero no tan rápido como con el mono y el elefante. Una de las cosas que le ocurren es que se pone a «hacer el trabajo de su gente». Lo cual lo hace más valioso, pero no es su función. El proceso se vuelve dependiente de él. En vez de ser un supervisor es un superexperto. Al dejar de supervisar, eventualmente el proceso se va a deteriorar.

    Conclusión

    La realidad es que en las empresas tenemos empleados que son como el mono y el elefante. Algunos bien ubicados con la tarea acorde a sus capacidades y otros que no. Lo que lleva a estos últimos a estar en condiciones de desmotivación. Cosa que la empresa puedo evitar, sobre todo por todos los problemas que ello conlleva en términos de falta de productividad, productos y servicios no conformes, problemas de relaciones interpersonales, etc.

    Así mismo, las empresas tienen mandos, ardillas, que fueron seleccionadas para una tarea específica (ser mando, ser supervisor, ser jefe, ser gerente) y sus cualidades son las ideales para la tarea. Se desempeñan ágilmente y contribuyen al desarrollo de la empresa. Pero también se tienen Guajolotes con Arnés. Personas comprometidas que logran esforzarse al nivel de ser lo suficientemente buenos. Motivados lo suficiente para continuar y dar resultados, pero jamás satisfechos con su tarea.

    El Guajolote con Arnés puede existir también a niveles operativos. Igual el mono y el elefante. Y la realidad es que una persona mal ubicada, colocada en condiciones de desmotivación se frustra y eventualmente se estresa y padece ansiedad. Y lo más preocupante es que todo ello está fuera de su control. A él se le eligió, al se le seleccionó.

    Tenemos una fuerte responsabilidad en las condiciones bajo las cuales colocamos a nuestro personal. El diseño del procesos (y por ende del puesto) es parte de ello, así también los procesos de selección y contratación.

    “Toda organización desarrolla personas, no hay alternativa. O les ayuda a crecer o las atrofia.”

    Peter Drucker

    Y tú ¿eres o has sido mono, elefante, ardilla o Guajolote con Arnés? Y si eres mando o gerente ¿qué vas a hacer para evitar las condiciones de desmotivación y evitar la frustración, ansiedad y estrés asociados a ello?

  • Cómo meter un círculo en un cuadrado

    A lo largo de los años he buscado formas de explicar a gerentes y directores diferentes conceptos de la gestión, el liderazgo, habilidades gerenciales, etc.

    En esta ocasión les voy a contar sobre el círculo dentro de un cuadrado. Y cómo hacen los gerentes para lograr tal hazaña (no con buenos resultados, pero sí de manera frecuente).

    Seguramente ustedes al igual que yo conocen o han visto esos juegos de niños en el cual se tiene un cubo que en sus lados tiene perforadas diferentes figuras geométricas, tales como un círculo, un triángulo, un cuadrado, etc. Los niños pequeños aprenden poco a poco, por ensayo y error a introducir la pieza por la perforación que cuenta con la forma con la que embona perfectamente. Es un caso vano, tratar de meter un círculo en un cuadrado.

    Sin embargo, en la selección del personal en las empresas, las cosas no funcionan así de bien. Imaginemos por un momento que tenemos un puesto, cualquier que sea y vamos a dibujar un pequeño cuadrado que representa ese puesto.

    Ahora, imaginemos que tenemos 3 candidatos y a cada uno de ellos, en base a sus competencias (habilidades, conocimientos, perfil, fortalezas, etc.) les vamos a asignar una figura geométrica. A dos de ellos, sus competencias no son las adecuadas para el puesto (cuadrado), así que les asignaremos un triángulo y un círculo. Al tercer candidato que es lo más cercano a lo que buscamos le asignaremos un cuadrado (sí, igual que el puesto).

    Entonces ahora la pregunta es ¿cuál candidato escogerías? Si diéramos este problema a un niño de preescolar y le pudiéramos explicar lo que es un puesto y un candidato, en base a su experiencias con los juegos, estoy seguro que rápidamente escogería al cuadrado para meterlo, ¡así es, en el cuadrado! Es lo obvio, es lo lógico, es lo que funciona.

    Desgraciadamente, me he encontrado en ocasiones a gerentes, mandos medios y directivos que escogen a sus candidatos no según su capacidad para empatar con el puesto, sino por que «les caen bien», «porque hacen clic con él», «porque este si los entiende y piensa como ellos.»

    En más de una ocasión, derivado de ello, he visto, a lo largo de los años, a gente desempeñarse mal y ser retirados del puesto, inclusive despedidos, cuando desde el principio sabíamos que no era una buena elección para el puesto.

    Lo cierto es que aún se contrata por confianza, por empatía. Entre más se parece a mí (gerente), mejor será la persona (pensamos). Si tiene o no las competencias para el puesto queda, generalmente, en un segundo plano.

    En más de una ocasión yo he dicho:

    «¿Qué se necesita para meter un círculo en un cuadrado? Simple, basta con la firma de un gerente (o directivo).

    Luis Iturriaga

    Y tú ¿metes círculos en cuadrados? Por que eso es un ejercicio vano. Sobre todo los esfuerzos para tratar de convertir a la persona en lo que no es. ¿Te ha funcionado? ¿Has tenido que quitar de su puesto a alguien que seleccionaste porque te caía bien y no porque empataba con el puesto?

  • Mis mandos no hacen lo que tienen que hacer

    En una publicación anterior, toque el tema de las posibles razones por las que nuestra gente no hace lo que tiene que hacer, pero que pasa con mis mandos o yo mismo, como gerente o directivo que no hago lo que tengo que hacer.

    Pues resulta que en el caso de los mandos, hay factores adicionales que considerar y posiblemente separe esta reflexión en dos partes.

    La primer parte tiene que ver con las diferencias entre Operar, Coordinar/Supervisar y Gestionar. Así que voy a describir cada una para luego reflexionar sobre ello.

    • Operar. Se refiere a cualquier actividad especializada. Puede ser lo que hace un contador, un arquitecto, un abogado, un ingeniero o un operador. Generalmente la gente entra a trabajar a una empresa en una posición de operación como aprendiz y va creciendo y adquiriendo experiencia hasta ser el «experto», el operador «senior».
    • Coordinar y Supervisar. Eventualmente, en un área, cuando hay suficientes «operadores» o «especialistas», estos requieren ser coordinados y en el caso de los aprendices, requieren ser supervisados. Típicamente las empresas promueven a un Operador Experto para fungir como Coordinador / Supervisor (el título puede ser variado, pero básicamente esas son las funciones que realiza).
    • Gestionar. Esto consiste en que una función o un proceso se administre mediante la planeación, organización y control. Además de asegurar que se cuenten con los insumos, equipos, actividades, criterios y estándares para operar.

    Imaginemos a un Operador Experto en alguna actividad, por ejemplo un inspector en una fábrica. Esta persona sabe de materiales, especificación, criterios y normas de aceptación, sobre instrumentos de medición y reportes. Se especializa en esos temas y es lo que constituye su competencia.

    Supongamos ahora que lo «promovemos» a una posición de Supervisión y/o Coordinación. ¿Qué debe de hacer ahora esa persona? Pues en principio debe de tratar con gente, pero no al nivel interacción diaria, sino que tiene que estar pendiente de ellos, tiene que ser además buen líder. Posiblemente participar en su selección, tiene que entrenarlos, tiene que saber observar, tiene que saber supervisar sus actividades y proveer retroalimentación, tiene que saber gestionar equipos de trabajo y ser bueno en comunicación y manejo de conflictos. Además es posible que tenga que coordinar procesos de solución de problemas. Finalmente, es probable que se espere que coordine agendas, calendarios y tiempos de lo que sucede a su cargo.

    Estas competencias no suenan muy similares a las que traía cuando era Operador Experto. ¿Entonces por que lo promovimos? ¿Por que sabe hacer la tarea experta? ¿Por que es bueno en lo que sabe? En el mejor de los casos recibió entrenamiento para desempeñarse como supervisor y coordinador, pero en la mayoría de los casos se espera que «aprenda sobre la marcha». Cosa que puede suceder a medias o mal o simplemente no suceder.

    Imaginemos que nuestro Coordinador y Supervisor logra sobrevivir a su nueva posición y eventualmente se vuelve bueno (con o sin ayuda, esto último más raro). Entonces en algún momento se decide «promoverlo» nuevamente a una posición Gerencial en la cual ahora debe Gestionar un proceso, función o área. ¿Qué debe hacer ahora? Típicamente se espera que sea capaz de establecer una visión de negocio o de área, que sea capaz de realizar una planeación, posiblemente establecer presupuestos. Que pueda organizar la estructura que requiere el área, definir organigramas, definir perfiles de puesto, establecer procedimientos, estándares y criterios de operación. Debe asegurar que se definan las entradas y salidas del proceso, que se tenga la infraestructura e insumos adecuados. También debe ejercer liderazgo sobre sus Coordinadores y Supervisores. Finalmente tiene que establecer los controles necesarios para que sean implementados y asegurar que la operación suceda como está planeado. Incluyendo el medir los resultados y establecer objetivos y tomar decisiones de alto nivel en base a los resultados.

    Nuevamente esto no suena muy cercano a lo que hacía la persona cuando era Operador Experto o cuando era Coordinador y Supervisor. Entonces va nuevamente la pregunta ¿por que lo promovimos? ¿Porque era buen Coordinador y Supervisor?

    De acuerdo a lo que he expuesto respecto a empatar la tarea con la persona ¿No deberíamos asegurarnos de que la persona cuenta con las competencias necesarias para la tarea antes de asignarlo a la misma? Si bien es cierto que podemos desear que aprenda sobre la marcha, también tendríamos que aceptar que eso generará muchos problemas sobre la marcha. Y tal vez la persona no sea capaz de atenderlos y aprender al mismo tiempo y requerirá algún apoyo o supervisión al no ser competente.

    Ahora bien vamos a suponer que una persona es un Operador Experto y lo asigno a una posición de Coordinador y Supervisor (sin entrenamiento, el peor escenario). En el día a día ¿qué tenderá a hacer? ¿Lo que sabe hacer o lo que no? Y si es un Coordinador y Supervisor promovido a una posición de Gestión? ¿Qué tenderá a hacer?

    La mayoría de nosotros tendemos a hacer lo que sabemos hacer. Por ello no es raro encontrarse con Coordinadores y Supervisores que prefieren hacer el trabajo de su gente. Son como super Operadores Expertos. Pero no realizan lo que se espera de su posición. Igualmente, encontramos Gerentes que en vez de Gestionar, hacen las funciones de super Coordinador y Supervisor.

    ¿Cuál es tu experiencia? A mi me ha tocado ver este tipo de promociones en las que la persona no sabe realizar las nuevas actividades, no posee la competencia y eventualmente «truena». La persona al no realizar lo que se espera no da los resultados y es necesario removerla de su posición.

    La incompetencia súbita

    ¿Por qué ciertas personas que han sido competentes durante diez o quince años se vuelven repentinamente incompetentes? La razón en prácticamente todos los casos que he visto, es que siguen haciendo, en su nuevo empleo, lo que les permitió tener éxito en el viejo, que fue lo que les ganó la promoción. Entonces se vuelven incompetentes no porque se hayan convertido en incompetentes sino porque están haciendo lo que no deben hacer.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 215

    Ciertamente una persona puede tener que realizar una combinación de actividades de Operación Experta, Coordinación y Supervisión y Gestión al mismo tiempo. Algunos pueden, otros no. Algunos casos son los de puestos utópicos que no pueden ser cubiertos por una persona competente normal o no pueden ser cubiertos por ninguna persona.

  • Puestos Alebrije y Creadores de Viudas

    He estado reflexionando en publicaciones anteriores sobre la importancia de empatar la tarea con la persona a fin de obtener un desempeño aceptable.

    Mucho de esto tiene que ver con definir la tarea y para fines prácticos definir el puesto. Un puesto es un conjunto de actividades y responsabilidades que se tienen que desarrollar para lograr que un proceso entregue resultados. Sin embargo, a veces me pregunto si nos tomamos el tiempo y si adquirimos la competencia para crear puestos realistas. Mi opinión es que en ocasiones creamos puestos que yo llamo Alebrijes.

    De acuerdo con la Wikipedia:

    Los alebrijes son seres imaginarios conformados por elementos fisonómicos de animales diferentes, una combinación de varios animales, no solo fantásticos sino también reales.

    https://es.wikipedia.org/wiki/Alebrije

    Y así es como me imagino algunos puestos, salidos de la imaginación de nosotros los gerentes y que integra todo lo que quisiéramos que suceda en un solo puesto.

    Todo esto lo veo más acentuado en los puestos ejecutivos, aunque no es raro encontrarse alguno en puestos operativos. Peter Drucker, el fundador de la Gestión Contemporánea, dice:

    Un senior ejecutivo, dicen, debe ser un extraordinario analista, a la vez que un hombre que toma decisiones. Tiene que saber trabajar con los demás y ser un experto en organización y relaciones de poder, un buen matemático y poseer intuición artística e imaginación creadora. Al parecer, debe ser un genio universal… y estos siempre han sido muy escasos.

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    Básicamente tiene que ser un Supermán, un «todólogo». Y como bien dice Drucker, pues son muy escasos. El puesto Alebrije es un ideal, integra diferentes competencias difíciles de integrar en una sola persona y eso no es realista. Buscar a este hombre mítico basado en dicho puesto Alebrije se puede volver todo un reto.

    La experiencia humana indica, de manera palmaria, que el tipo de hombre más abundante es el del incompetente universal. En consecuencia, hemos de cubrir los puestos de nuestras empresas con gente que, a lo sumo, descuella en una sola de esas capacidades y carezca, muy probablemente, de casi todas las muy modestas dotes de los demás.

    Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo, que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal. Tendremos que expandir el radio de acción de los hombres, por medio de las herramientas que se hallan a su alcance y no través del súbito salto cuántico de su capacidad.

    Drucker, Peter. (1967). El Ejecutivo Eficaz, De Bolsillo (Random House Mondadori 2013). Página 27.

    Entonces básicamente, lo que yo entiendo, es que no debemos crear puestos irreales y tratar de llenarlos con gente ordinaria, que tendrá una o dos fortalezas, pero carecerá de todas las demás.

    Claro que podemos desarrollar a la gente, pero en sus fortalezas, no es sus debilidades. Y si el puesto Alebrije incluye ambas, será muy difícil llenar la posición y siempre habrá tareas que no se realizarán o se realizarán mal.

    No importa cuántas veces llenemos el puesto Alebrije, las personas fracasarán en cumplirlo. Vez, tras vez, aunque dichas personas parezcan ser competentes. El mismo Peter Drucker menciona a los empleos «Creadores de Viudas».

    El término «Creador de Viudas», señala Drucker, se refería a barcos que, en el siglo XIX, a pesar de estar bien construidos sufrían 2 accidentes fatales. Estos barcos eran desmantelados para evitar más fatalidades.

    En las organizaciones, «el creador de viudas» es el empleo que hace fracasar consecutivamente a dos personas competentes. Lo más probable es que haga fracasar a una tercera, sin importar cuán competente sea. Lo único que hay que hacer es abolirlo y reestructurar la tarea.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 369

    Entonces cuando hablamos de que la gente no cumple las tareas o no da los resultados, si bien es cierto que puede deberse a muchos factores, otro más a considerar es el diseño que se ha hecho de la tarea, el diseño del puesto.

    ¿Has visto alguna vez un puesto Alebrije o una posición «Creadora de Viudas»? ¿Tu lo creaste? ¿Qué hiciste? ¿Crees que suceda en tu empresa? ¿Te has empeñado en llenar un puesto Alebrije o «Creador de Viudas»?

    Creo que tenemos, como gerentes, que volvernos muy competentes tanto en el entendimiento de las competencias y perfil posibles de una persona; como en la integración de puestos que aprovechen fortalezas y que no estén en conflicto con cosas que sabemos que no son compatibles.

  • Las «otras» habilidades gerenciales

    Haciendo una pausa del tema de la autonomía de la gente, que continuaré más adelante. Quiero tocar un tema que para mi se ha vuelto relevante en últimos años en relación con la práctica gerencial.

    Tradicionalmente se habla de las habilidades gerenciales como:

    • Liderazgo
    • Trabajo en Equipo
    • Comunicación
    • Solución de Problemas
    • Manejo de Conflictos
    • Negociación
    • Toma de Decisiones

    Hay cientos de libros escritos al respecto y se imparten cursos en esos temas a niveles de supervisión, mandos medios, gerenciales y directivos.

    Sin embargo, creo que hay, ligadas a ellas, «otras» habilidades, adicionales y complementarias, a las que no damos tanta importancia y que en mi experiencia son un talón de Aquiles en muchos gerentes:

    • Observar. Fundamental para estar al día con lo que sucede en la operación y para realizar actividades de solución de problemas y mejora continua. Tan raro es observar que por ahí inclusive hablamos de la «Ceguera de Taller».
    • Hablar en Público y Presentar. Todos los días, ejecutivos, mandos, gerentes y directores tienen que realizar la comunicación a otros de modo oral o vía presentaciones. Desgraciadamente, los niveles de improvisación y las malas prácticas inundan estas actividades.
    • Selección del personal. ¿Qué no es tarea de las áreas de Contratación y Recursos Humanos? Pues en mi opinión no. Esas áreas apoyan el proceso, pero la decisión final es del jefe, quien va a trabajar con la persona. Todo mando, gerente o director debe conocer los fundamentos de la integración de un perfil de puesto, los conceptos de competencia, de perfiles de persona y sobre lo que implica empatar a una persona con una tarea. Son muchos los casos que he presenciado de gerentes que seleccionan a la persona que «les cae bien» o con la que «se entendieron mejor» en las entrevistas, a pesar de lo que diga las evaluaciones y el proceso de selección. Esto va de la mano con lo comentado en la publicación pasada.
    • Resumir y explicar ideas. Una cosa es saber y otra cosas es poder resumir y explicarle a otros de modos que nos entiendan, el poder transmitir ideas. Algo que he descubierto es que tendemos a sobre valorar el papel del lenguaje verbal y por otro lado, no somos muy aptos en el uso del lenguaje escrito. Sin embargo, existen métodos como el uso del Lenguaje Visual que puede ayudar fuertemente a cerrar la brecha y mejorar la situación.
    • Entrenar. Todo gerente manda a su gente a capacitarse en cursos y talleres. El detalle es que esos son mecanismos para transmitir conocimientos o introducir a la gente a nuevas habilidades. Pero el verdadero aprendizaje se da en piso. Donde el gerente, mando o director, entrena al subalterno como expresó algunas vez Kaoru Ishikawa. Muchas veces he escuchado a gerentes decir sobre el hecho de que la gente no hace las cosas «¡Ya les dijimos que hacer!». Pero hay un detalle muy importante ¡Decir NO es entrenar! El entrenamiento en piso tiene que ver con el proceso de formación de personas competentes a nivel inconsciente, o puesto de otro modo, gente con hábitos correctos. Hábitos fundamentales para la delegación y contar con gente autónoma. Esto toma tiempo y una serie de pasos definidos.
    • Pensamiento crítico. Pasamos años en la escuela aprendiendo y memorizando conceptos, pero nos quedamos cortos en desarrollar una habilidad de pensamiento crítico. La capacidad de generar argumentos, ideas y soportarlas. El uso de la lógica para encadenar sucesos e ideas. El profundizar en un tema y no solo eso, estar conscientes de las fallas en la forma de operar de nuestra mente. El caer en falacias lógicas o distorsiones cognitivas que nos impiden ver y entender las cosas con claridad.

    Mi preocupación es, como mencioné, que muchos mandos, gerentes y directores no conocemos y no damos peso a estas «otras» habilidades; habilidades que son fundamentales para la gestión de los procesos, actividades y empresas, y que carecer de ellas, solo nos hunde más en el caos que es la gerencia del día a día.

    Y tú ¿sabías de ellas? ¿Las has trabajado en tu formación? ¿Identificas alguna otra que merece mención? Yo, reflexionando mientras escribo, agregaría también el Análisis de Datos de Negocio.

    Iré dedicando poco a poco, publicaciones para tratar estas «otras» habilidades, en espera de que con ello ayude, y siembre la inquietud de conocer y prepararse más al respecto.

  • ¡Quiero personal autónomo! (II)

    En la publicación anterior exploré un poco lo que significa tener personal autónomo y acordé continuar explorando lo que se requiere para tener dicho personal autónomo.

    Mucho de poder contar con una persona autónoma implica su competencia (habilidad, conocimiento y experiencia) en las actividades, en la toma de decisiones y en el marco de actuación en el que se desenvuelve . Sin embargo, previamente tenemos que considerar un paso esencial: La selección de la persona.

    De ahora en adelante, escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico gran cantidad de pensamiento todos los días.

    Jack Welch, Presidente de General Electric, hablando sobre la planificación de la sucesión en 1991. Nuevo años antes de su proyectado retiro (Collins y Porras, Empresas que Perduran, Ed. Norma)

    Y si bien la frase habla de la selección de un sucesor directivo, el concepto es aplicable a cualquier puesto de la organización. Y es tan importante que me gustaría incluir dos citas más que considero sumamente relevantes:

    Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación… Las decisiones que afectan a la gente son las únicas verdaderamente fundamentales. Usted cree, y todo el mundo cree, que una compañía puede tener “mejor” gente. Pero todo lo que puede lograr es ubicar correctamente a la gente – luego obtener desempeño.

    Alfred Sloan, Presidente de General Motors por 30 años.

    Algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente para elegir a las personas indicadas para su equipo. Dicen que las vacantes no esperan. Los buenos gerentes conocen la imprudencia de este proceder. Saben que cuando se trata de construir el equipo adecuado, el tiempo no es negociable. Será necesario invertir tiempo. La pregunta es cuando invertirlo, o bien al principio para seleccionar cuidadosamente a la persona indicada, o posteriormente en esfuerzos desesperados por transformar a la persona en quien quiso que fuera en primera instancia.

    Marcus Buckingham (Lo único que usted debe saber para ser un genere y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero, Ed. Norma)

    Lo que rescato de aquí, es que la delegación y la autonomía inicia con el proceso de selección de la persona. Hay que seleccionar a la persona correcta ya que ninguna capacitación y entrenamiento podrá convertirla en lo que queremos, si de entrada no cuenta con el perfil adecuado.

    El tiempo dedicado a la selección, en mi opinión, es proporcional a la relevancia de la tarea. Entre más importante y delicada la tarea dentro de la organización, más tiempo se requiere. Y aclaro, una tarea importante no tiene que ser compleja, puede ser sencilla, pero importante para el proceso.

    A continuación sigue un proceso de desarrollo de la persona para crear las competencias necesarias para que se vuelva autónoma. En este sentido me gusta el modelo de Ken Blanchard del Liderazgo Situacional que establece que según el nivel de madurez/competencia de la persona es el estilo directivo y que esto debe llevar a una evolución de la personal hasta llegar a la delegación total.

    • Principiante Entusiasta. Posee baja competencia y alto compromiso y requiere de Dirección. «El líder decide».
    • Aprendiz Desilusionado. Posee competencia baja o algo de competencia y se da cuenta de que requiere ser involucrado y entrenado. Tiene bajo compromiso. «El líder involucra y entrena. El líder decide».
    • Ejecutor capaz pero cauteloso. Posee competencia moderada a alta y su compromiso es variable. «El líder provee apoyo. La persona decide».
    • Triunfador Independiente. Posee alta competencia y un alto compromiso. «La persona decide».

    (Extracto de Blanchard, Ken; Liderazgo al más alto nivel; Ed. Norma)

    Estas etapas toman tiempo dependiendo del nivel inicial de la persona. Así como el tiempo dedicado a su desarrollo, y ojo, no digo capacitación. El desarrollo de una persona es una mezcla de capacitación (en aula), talleres (ejercicios aplicados) y entrenamiento en piso (con su gerente). De estos, el entrenamiento en piso es el más importante y le dedicaré tiempo más adelante en otra publicación.

    La reflexión de hoy va en relación a ¿qué importancia damos a la selección del personal y posteriormente al desarrollo de la misma? No hay éxitos de la noche a la mañana y el desarrollo de la gente toma tiempo. A veces la situación no ayuda y es necesario seleccionar gente no adecuada y enviar gente no competente a realizar las actividades, pero esto debe realizarse siempre con conciencia plena de que no se puede esperar que las cosas mejoren por si solas. El problema está ahí y lo sabíamos desde un inicio.

    Si la gente no es competente y no se le desarrolla y no se le selecciona correctamente, esto se traduce en problemas y la necesidad de supervisión continua. La autonomía en este escenario se vuelve una utopía difícil de alcanzar.