Luis Iturriaga

Etiqueta: Supervisión

  • Implementación y mantenimiento de estándares

    En una publicación anterior comenté sobre el concepto de Estándar como la «mejor forma de hacer las cosas». Los estándares generalmente se documentan de algún modo.

    En esta ocasión quiero ampliar sobre el tema de la implementación y el mantenimiento de los estándares. He comentado que no basta con documentar el estándar. Eso no hace que se implemente, la implementación es un proceso en sí, una serie de pasos y no es solo un evento de una vez, puede requerir reforzamientos y más adelante se debe de supervisar para asegurar que se sigue aplicando.

    ¿Cuáles son las etapas para implementar un estándar una vez que ya se ha definido? Veamos las siguientes:

    • Comunicar. Lo primero es informarle a la gente, jefes, ejecutivos y colaboradores de que se va a «formalizar» un estándar, una buena práctica. Idealmente dichas personas participaron de algún modo en la definición del estándar. Así que no debería tomarles por sorpresa.
    • Capacitar y entrenar. Lo siguiente es preparar y llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento necesarios para que la gente conozca y practique la forma de realizar las cosas de acuerdo con el nuevo estándar.
    • Asignar recursos. Si fuera necesario, los recursos e infraestructura necesarios para implementar el estándar deben de solicitarse y ponerse en marcha. Si esto no está completo podría ejecutarse el estándar a medias, lo cual es peligroso, sobre todo si más adelante, no llegan los recursos, pues la gente se acostumbra a medio seguir el estándar y eso se puede volver un hábito.
    • Piloto o puesta en marcha. Usualmente, si el estándar implica afectación a toda o a gran parte de una organización, no conviene echarlo a andar en todos lados al mismo tiempo. La recomendación es seleccionar un área piloto en la cual poner en marcha el estándar y aprender como funciona antes de su despliegue a toda la organización.
    • Seguimiento. Durante la implementación o puesta en marcha, se requiere un seguimiento estrecho a que se cumplan las actividades propuestas. No se puede dejar a la gente sola, pues el cambio generará desajustes y variación y es necesario estar ahí para tomar decisiones.
    • Ajustes. Una vez concluido el proceso de implementación o prueba piloto, saldrán cambios y mejoras. Estas deben aplicarse a los documentos que constituyen el estándar y serán la base para futuros entrenamientos y capacitación, ya sea en otras áreas o con el nuevo personal.
    • Supervisión. Una vez que el estándar funciona como se desea, no se puede bajar la guardia, es necesario continuar la supervisión hasta que la nueva forma se convierta un hábito. Esto es muy importante.

    No necesariamente son actividades secuenciales, algunas podrán realizarse a la par. Pero es importante que se apliquen todas.

    Una vez que ya se tienen un estándar implementado, se requiere ahora de un mantenimiento para que no decaiga o desaparezca. Muchas veces he escuchado en las empresas la frase «¡eso lo hacíamos antes!». Pero por alguna razón se dejó de hacer.

    Los estándares no pueden desaparecer de manera arbitraria, por eso se aprueban y controlan los documentos que los describen. Pero si el sistema de control documental es débil y no se actualiza y no se le avisa a los responsables de la capacitación y entrenamiento, pues todo se va perdiendo. Ya que al entrar nueva gente, no se le entrena y se pierde el conocimiento.

    A ello hay que sumar la necesidad de la supervisión continuada y de la aplicación de la disciplina, esto es, la exigencia del cumplimiento del estándar. Finalmente, ya se había acordado que era la mejor forma de hacer las cosas. En algún momento habrá una nueva forma y el ciclo se repetirá.

    ¿Te ha tocado ver estándares desaparecer por mala implementación falta de supervisión y seguimiento? ¿Cómo gestionas la implementación de estándares?

  • Seguimiento vs. Supervisión

    Esta semana me tocó comentar sobre este punto. Un cliente me comentaba que supervisaban ciertas cosas, pero resultó que en realidad lo que hacen es dar seguimiento. De ahí surge la pregunta respecto a ¿cuál es la diferencia?

    Yo lo veo desde la siguiente óptica:

    • Seguimiento. Verificar en ciertas fechas la ejecución de tareas previamente programadas.
    • Supervisión. Verificar que una persona realiza las actividades de acuerdo a un estándar establecido.

    Analicemos un poco más a fondo.

    Seguimiento

    Si nosotros elaboramos un programa de actividades, por ejemplo ligado a un plan de trabajo, un proyecto, una solución de problemas o una mejora, vamos a colocar actividades, fechas y responsables.

    Posteriormente, hay que dar seguimiento a que dichas actividades se hayan realizado en las fechas requeridas y sino, tomar acciones para que se logren.

    El seguimiento tiene que ver con una habilidad de gestión del tiempo. Quién ejecuta dicho seguimiento debe «programar» los seguimientos en fechas convenientes. Por ejemplo, si yo debo de dar seguimiento a una actividad que debe tener se completada en 3 semanas. Yo podría colocar en mi agenda el dar seguimiento cada semana. Y de ese modo detectar si las cosas van a tiempo y por buen rumbo o no antes de la fecha límite.

    Supervisión

    Cuando yo tengo un subordinado, por decir de nuevo ingreso, al que he dado entrenamiento en piso y está aún en su curva de aprendizaje, debo de ejercer una supervisión estrecha.

    Durante dicha supervisión, yo observo que realice las tareas asignadas de acuerdo a los estándares (buenas prácticas, procedimientos, políticas, etc.) establecidos y vigentes.

    Cuando a personal nuevo se le ha entrenado en su nuevo puesto, cuando hay cambios a la forma de trabajar o se incorporan nuevos productos o servicios, la supervisión es una tarea mandatoria. De hecho, inclusive a los expertos es conveniente supervisarlos, no tan frecuente, pero si hacerlo para verificar si continúan siguiendo los estándares.

    Cuando durante una supervisión se encuentra con que no se siguen los estándares, esto debe de registrarse (en una bitácora por ejemplo) y plantear acciones para corregir esto. Esas acciones requerirán, en su momento, de un seguimiento.

    Conclusión

    La supervisión y el seguimiento están estrechamente relacionados. Al final, creo que la diferencia es importante. La supervisión generalmente la realiza el jefe inmediato, pero el seguimiento puede realizarlo un responsable de un plan de trabajo o de un proyecto, inclusive de otra área. No necesariamente se realizará una supervisión durante dicho seguimiento.

    ¿Cuál es tu opinión? ¿Tienes clara la diferencia? ¿Es relevante para ti? Yo he notado que gente que le llama supervisión al seguimiento. Pero no es lo mismo y, en mi opinión, es importante hacer la distinción y dejar claro si lo que se busca es dar seguimiento, realizar una supervisión o ambas.

  • El secreto para delegar

    El sueño del gerente es llegar a la delegación, ese lugar ideal en donde se asignan tareas a la gente y ellos, sin supervisión, las llevan a cabo y reportan resultados.

    Y aunque parece un lugar ficticio y lejano no es tan difícil de alcanzar. Simplemente, tenemos que tomar conciencia de que no es un lugar al que nuestros subordinados llegan solos, sino que es un camino que nosotros debemos de trazar y ayudarles a transitar.

    La delegación requiere varias cosas para funcionar:

    • Personal autónomo
    • Instrucciones y un rumbo claro
    • Un sistema de seguimiento

    Personal Autónomo

    Tal vez este sea el punto más complicado y menos atendido. La gente no se vuelve competente simplemente por que nosotros lo queramos o porque nosotros lo digamos. Claro que se puede seleccionar bien a una persona desde el principio, eso hará que el camino sea más corto. Pero aún así requerirá de desarrollo y experiencias de aprendizaje.

    En principio, yo considero que una persona autónoma es aquella que:

    • Es competente. Esto es, posee las habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes (perfil) adecuado para la tarea. Es imposible delegar una tarea a una persona que no es competente.
    • Es capaz de seguir estándares y buenas prácticas. Se requiere que la persona se ajuste al modelo de actuación requerido, ya sea en la forma de valores, políticas, procedimientos, métodos de trabajo, etc. Esto a fin de tener la certeza de que realizará la tarea dentro de los límites permitidos.
    • Es capaz de tomar decisiones robustas. En una tarea pueden aparecer imprevistos o simplemente necesidades de decisión. Estas requieren de ser atendidas adecuadamente y un esquema de pensamiento adecuado para la toma de decisión, considerando todos los aspectos, pros y contras, consecuencias, diferentes puntos de vista y demás es absolutamente necesario. Adicionalmente, en ocasiones, es necesario «doblar» y a veces hasta «romper» las reglas (estándares y buenas prácticas) pero ello debe de hacerse tras una adecuada valoración de consecuencias y riesgos, así como del establecimiento de acciones para compensar o mitigar dichos riesgos.

    Instrucciones y un rumbo claro

    Si la persona a la que se le delega no se le aclara la naturaleza de lo que se le delega, así como lo que se espera lograr tras realizar las tareas, es complicado que las desarrolle adecuadamente. No tendrá elementos para ajustar el rumbo en caso de ser necesario. Por otro lado, puede que ante la incertidumbre, decida realizar las actividades a su modo o en sus términos, pudiendo eso no ser lo más adecuado. Sobre todo, si no se implementa un adecuado sistema de seguimiento, no se sabrá que las cosas van por el rumbo equivocado hasta que sea, tal vez, demasiado tarde.

    Un sistema de seguimiento

    Este es el otro punto que en mi opinión está bastante descuidado. Se cree que por que se ha delegado, se puede uno desentender de las cosas y dejarlas sin supervisión y seguimiento. En realidad, lo que se puede hacer, cuando el personal es competente, es cambiar la frecuencia del seguimiento y supervisión, pero en realidad nunca se puede eliminar. Al principio será estrecho y conforme se logre la autonomía y la claridad del rumbo, se pueden espaciar dichos seguimientos y supervisiones.

    El sistema de seguimiento debe ser ágil y adecuado, para proveer la información oportuna, clara y completa que permita saber que las cosas van de acuerdo a lo que se requiere. El sistema no debe ser engorroso ni burocrático, pues de otro modo se dejará de lado ya sea por quien delega, así como por a quien se le delega la tarea.

    Sea como sea, el hecho es que no se puede delegar solo diciendo y solo queriendo. El camino de tener gente autónoma requiere de tiempo, igualmente lograr expresar las cosas con claridad y el hábito de dar seguimiento toman tiempo. Pero eventualmente se logra, el reto es no darse por vencido a medio camino.

    ¿Tienes problemas con tu delegación? ¿Has reflexionado porqué? ¿Tu gente es competente? ¿Cuentas con un sistema de seguimiento efectivo? ¿Has transmitido tus instrucciones y rumbo de manera clara? ¿Cuáles son los retos hacia adelante?

  • Mis mandos no hacen lo que tienen que hacer

    En una publicación anterior, toque el tema de las posibles razones por las que nuestra gente no hace lo que tiene que hacer, pero que pasa con mis mandos o yo mismo, como gerente o directivo que no hago lo que tengo que hacer.

    Pues resulta que en el caso de los mandos, hay factores adicionales que considerar y posiblemente separe esta reflexión en dos partes.

    La primer parte tiene que ver con las diferencias entre Operar, Coordinar/Supervisar y Gestionar. Así que voy a describir cada una para luego reflexionar sobre ello.

    • Operar. Se refiere a cualquier actividad especializada. Puede ser lo que hace un contador, un arquitecto, un abogado, un ingeniero o un operador. Generalmente la gente entra a trabajar a una empresa en una posición de operación como aprendiz y va creciendo y adquiriendo experiencia hasta ser el «experto», el operador «senior».
    • Coordinar y Supervisar. Eventualmente, en un área, cuando hay suficientes «operadores» o «especialistas», estos requieren ser coordinados y en el caso de los aprendices, requieren ser supervisados. Típicamente las empresas promueven a un Operador Experto para fungir como Coordinador / Supervisor (el título puede ser variado, pero básicamente esas son las funciones que realiza).
    • Gestionar. Esto consiste en que una función o un proceso se administre mediante la planeación, organización y control. Además de asegurar que se cuenten con los insumos, equipos, actividades, criterios y estándares para operar.

    Imaginemos a un Operador Experto en alguna actividad, por ejemplo un inspector en una fábrica. Esta persona sabe de materiales, especificación, criterios y normas de aceptación, sobre instrumentos de medición y reportes. Se especializa en esos temas y es lo que constituye su competencia.

    Supongamos ahora que lo «promovemos» a una posición de Supervisión y/o Coordinación. ¿Qué debe de hacer ahora esa persona? Pues en principio debe de tratar con gente, pero no al nivel interacción diaria, sino que tiene que estar pendiente de ellos, tiene que ser además buen líder. Posiblemente participar en su selección, tiene que entrenarlos, tiene que saber observar, tiene que saber supervisar sus actividades y proveer retroalimentación, tiene que saber gestionar equipos de trabajo y ser bueno en comunicación y manejo de conflictos. Además es posible que tenga que coordinar procesos de solución de problemas. Finalmente, es probable que se espere que coordine agendas, calendarios y tiempos de lo que sucede a su cargo.

    Estas competencias no suenan muy similares a las que traía cuando era Operador Experto. ¿Entonces por que lo promovimos? ¿Por que sabe hacer la tarea experta? ¿Por que es bueno en lo que sabe? En el mejor de los casos recibió entrenamiento para desempeñarse como supervisor y coordinador, pero en la mayoría de los casos se espera que «aprenda sobre la marcha». Cosa que puede suceder a medias o mal o simplemente no suceder.

    Imaginemos que nuestro Coordinador y Supervisor logra sobrevivir a su nueva posición y eventualmente se vuelve bueno (con o sin ayuda, esto último más raro). Entonces en algún momento se decide «promoverlo» nuevamente a una posición Gerencial en la cual ahora debe Gestionar un proceso, función o área. ¿Qué debe hacer ahora? Típicamente se espera que sea capaz de establecer una visión de negocio o de área, que sea capaz de realizar una planeación, posiblemente establecer presupuestos. Que pueda organizar la estructura que requiere el área, definir organigramas, definir perfiles de puesto, establecer procedimientos, estándares y criterios de operación. Debe asegurar que se definan las entradas y salidas del proceso, que se tenga la infraestructura e insumos adecuados. También debe ejercer liderazgo sobre sus Coordinadores y Supervisores. Finalmente tiene que establecer los controles necesarios para que sean implementados y asegurar que la operación suceda como está planeado. Incluyendo el medir los resultados y establecer objetivos y tomar decisiones de alto nivel en base a los resultados.

    Nuevamente esto no suena muy cercano a lo que hacía la persona cuando era Operador Experto o cuando era Coordinador y Supervisor. Entonces va nuevamente la pregunta ¿por que lo promovimos? ¿Porque era buen Coordinador y Supervisor?

    De acuerdo a lo que he expuesto respecto a empatar la tarea con la persona ¿No deberíamos asegurarnos de que la persona cuenta con las competencias necesarias para la tarea antes de asignarlo a la misma? Si bien es cierto que podemos desear que aprenda sobre la marcha, también tendríamos que aceptar que eso generará muchos problemas sobre la marcha. Y tal vez la persona no sea capaz de atenderlos y aprender al mismo tiempo y requerirá algún apoyo o supervisión al no ser competente.

    Ahora bien vamos a suponer que una persona es un Operador Experto y lo asigno a una posición de Coordinador y Supervisor (sin entrenamiento, el peor escenario). En el día a día ¿qué tenderá a hacer? ¿Lo que sabe hacer o lo que no? Y si es un Coordinador y Supervisor promovido a una posición de Gestión? ¿Qué tenderá a hacer?

    La mayoría de nosotros tendemos a hacer lo que sabemos hacer. Por ello no es raro encontrarse con Coordinadores y Supervisores que prefieren hacer el trabajo de su gente. Son como super Operadores Expertos. Pero no realizan lo que se espera de su posición. Igualmente, encontramos Gerentes que en vez de Gestionar, hacen las funciones de super Coordinador y Supervisor.

    ¿Cuál es tu experiencia? A mi me ha tocado ver este tipo de promociones en las que la persona no sabe realizar las nuevas actividades, no posee la competencia y eventualmente «truena». La persona al no realizar lo que se espera no da los resultados y es necesario removerla de su posición.

    La incompetencia súbita

    ¿Por qué ciertas personas que han sido competentes durante diez o quince años se vuelven repentinamente incompetentes? La razón en prácticamente todos los casos que he visto, es que siguen haciendo, en su nuevo empleo, lo que les permitió tener éxito en el viejo, que fue lo que les ganó la promoción. Entonces se vuelven incompetentes no porque se hayan convertido en incompetentes sino porque están haciendo lo que no deben hacer.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 215

    Ciertamente una persona puede tener que realizar una combinación de actividades de Operación Experta, Coordinación y Supervisión y Gestión al mismo tiempo. Algunos pueden, otros no. Algunos casos son los de puestos utópicos que no pueden ser cubiertos por una persona competente normal o no pueden ser cubiertos por ninguna persona.

  • ¡Quiero personal autónomo! (I)

    Si tú deseas personal autónomo, no estás solo, es tal vez el sueño o deseo más común de cualquier gerente.

    Hay cientos de libros que tocan el tema de la delegación. Collins y Porras hablan, en su libro Empresas que Perduran, de los directivos que crean organizaciones que son como relojes a los que se da cuerda y funcionan solas.

    Pero ¿qué significa ser autónomo o tener un empleado autónomo? ¿Y qué se requiere? ¿Es siquiera posible?

    Este tema dará para más de una publicación, así que empezaré explorando lo que considero que es tener un empleado autónomo, en otra publicación trataré el tema del camino para lograr la delegación y autonomía y, tal vez, buscaré explorar si es 100% posible (porque como decían en la universidad “en papel ya jala”, pero al realidad siempre es otra).

    A mi manera de ver las cosas:

    Una persona autónoma es una persona que sabe hacer sus tareas y tomar decisiones adecuadas con baja o nula supervisión y que puede, si es necesario, colaborar con otros. Todo ello dentro del marco de actuación establecido por la empresa, los clientes y el entorno.

    La autonomía en este sentido implica que la persona:

    • Es competente. Esto es, posee el conocimiento, habilidad y experiencia para realizar las tareas que se le han delegado, tanto sola como en equipo, según se requiera. Si la persona no sabe hacer las cosas, tiene que ser supervisada (y entrenada).
    • Tiene una robusta capacidad (habilidad) para la toma de decisión. El ser capaz de contar con un esquema de pensamiento crítico es fundamental para plantear y escoger alternativas, planear, anticipar, resolver problemas, gestionar riesgos, etc. Si la persona no puede decidir sola, tiene que ser supervisada. Esto es parte de la competencia, pero su relevancia le amerita ser nombrada aparte.
    • Conoce y es capaz de respetar en gran medida los lineamientos y reglas de la empresa, el cliente y el entorno. Al final, la gente tiene que realizar las cosas que la empresa necesita como se ha establecido y de acuerdo a los límites establecidos. La incapacidad para esto genera una necesidad de supervisión constante. En el caso de un puesto gerencial, tiene que ser capaz de crear las reglas y lineamientos que otros sigan y debe implementarlas efectivamente.

    Si la persona no cumple con esto, es muy probable que requiera supervisión. La mayoría de las personas cumplen en diferentes niveles con estas características y el grado de supervisión que requieren es variable.

    Reflexión: Tu gente, sobre todo la que no consideras autónoma, ¿carece de alguno de estos 3 rasgos? ¿Has hecho algo al respecto? Y la que sí es autónoma ¿posee algún rasgo adicional?

    Lo que si bien es un hecho, es que delegar no es dejar sola a la gente. La gente requiere un rumbo que seguir, lineamientos, un marco de actuación (por ello la visión, misión, valores, estrategias) a partir de las cuales trabajar. También requieren supervisión y desarrollo. Pocas personas pueden hacer todo ello realmente solas.

    Delegar es un proceso y toma tiempo lograr contar con gente a la que se le puede dejar sin supervisión. Mi opinión es que bajo el concepto de proceso, dicho proceso, incluyendo la gente, siempre debe ser supervisado y controlado, lo que cambia, según la robustez del proceso y la autonomía de la gente es la frecuencia de la supervisión y lo amplio de los controles. Pero nunca deberíamos alejarnos, ni de los procesos, ni de la gente.

    En una siguiente publicación exploraré ideas de lo que se requiere para tener una persona autónoma.