Luis Iturriaga

Etiqueta: Habilidades gerenciales

  • Aprendiendo de los videojuegos

    Dependiendo de tu edad, es muy probable que en alguna ocasión hayas tenido la oportunidad de jugar, u observar a alguien jugando, algún tipo de video juego. Más allá de si te gusta o no, si eres aficionado a o no a los mismos, has tenido contacto con ellos.

    En mi caso, el primero contacto con los videojuegos se remonta muchos años atrás con una computadora Commodore 16 y un Atari 2600. Probablemente estás pensando ¿y eso que tiene que ver con el tema del blog? Te pido que tengas un poco de paciencia, pues voy a elaborar sobre ello.

    Dentro de los videojuegos, existe un tipo particular que son los juegos aventura y los de rol. Estos son juegos en los que por un lado te puedes enfrentar a diferentes retos que hay que superar para avanzar y, por otro lado, tienes que seleccionar y utilizar diferentes personajes para poder lograr dichos retos.

    Veamos algunos puntos que encuentro de coincidencia entre los juegos de rol y aventura, y el mundo empresarial y corporativo actual en lo que se refiere al ejercicio del liderazgo y de la gestión:

    • No darse por vencido. Los videojuegos de aventura y rol implican tenacidad y perseverancia. No hay soluciones rápidas, vas avanzando poco a poco y encontrando retos cada vez más complejos. Con el tiempo aprendes a no desmoralizarte tan fácil, sino a emocionarte con encontrar lo que sí funciona y que te permite avanzar.
    • Navegar la incertidumbre. En muchos de los juegos de aventura y de rol tienes un mapa limitado de donde estás, comienzas avanzando y descubriendo nuevos lugares, personajes, situaciones y retos. No sabes que hay adelante simplemente das un paso a la vez y con lo que aprendes ajustas para el siguiente paso.
    • Recolectar información. En muchos de los juegos no puedes avanzar sin información, hablas con otros personajes, preguntas, lees, observas y recopilas hechos y datos con los cuales tomar decisiones.
    • Interactuar con otros. En estos juegos aprendes que debes hablar con otros, con los que tienen la información, con los que están enterados. A veces, tienes que ganarte su confianza antes de que te den cualquier tipo de información útil o algún objeto que te servirá en tu camino. Tienes que tender puentes entre los personajes para acceder a la información valiosa.
    • Aprender experimentando. En ocasiones, en estos juegos, no sabes lo que va a funcionar, tienes que probar varias alternativas. Planteas una hipótesis de lo que podría funcionar y lo aplicas, sino funciona, aprendes sobre lo que sucede. Los errores y fallas te acercan a lo que debe ser, a la solución y ejecución correcta.
    • Conocer y explotar las fortalezas de tu equipo. En los juegos de rol tienes que armar pequeños equipos. Debes seleccionar diferentes personajes que te acompañan y tienes que aprender sus talentos y fortalezas. Debes saber seleccionar al personaje o combinación de personajes que podrán sacar el reto adelante. Dejas de ver las debilidades, escoges a los personajes por lo que sí pueden hacer, en vez de criticarlos por lo que no saben hacer. Si algún personaje no encaja con tu equipo, el reto por delante (la tarea a realizar) o tu estilo de juego, lo reemplazas.
    • Atracción de talento. No cualquiera se suma a tu equipo. En ocasiones debes de lograr ciertas cosas o tener cierto nivel para que decidan unirse a ti. Tienes que trabajar para atraer a los mejores. Es un trabajo continuo.
    • Desarrollo de competencias. Los personajes, en estos juegos, cuentan con habilidades básicas al inicio. Conforme avanzas y tienen logros, van desarrollando habilidades, incrementando su fortaleza, inteligencia y demás. Sabes que si no los desarrollas, no podrán utilizar ciertas herramientas, hechizos o métodos. Sabes que a menos que los lleves a cierto nivel, no podrán vencer los retos que se presentan. Trabajas continuamente por incrementar sus competencias (conocimientos, habilidades y experiencia).
    • Llevar una bitácora. Hoy algunos juegos te incluyen un mapa de dónde has estado e inventarios de lo que tienes. Sin embargo, es buena práctica llevar una bitácora anotando ciertas cosas. Haciendo mapas de los lugares que vas descubriendo y marcando los puntos importantes. El conocimiento a lo largo del juego es tan importante como el juego mismo. La bitácora te permite revisar lo que ha sucedido y sacar conclusiones y tomar decisiones.
    • Invertir en infraestructura. No puedes avanzar a menos que consigas recursos y mejores el equipamiento y la infraestructura de tu equipo. Mejores espadas, cetros, armaduras y demás son fundamentales para avanzar. Ser diligente en conseguir recursos, conocer dónde comprar los recursos, negociarlos y ponerlos a disposición del equipo es una tarea muy importante.
    • Estrategia y cumplimiento de metas. No hay una solución única para completar un juego. Cada jugador puede tomar miles o cientos de decisiones que lo lleven a un mismo lugar. Lo importante es ir estableciendo metas y lograrlas. Ver el bosque y no solo los árboles. Entender los factores externos e internos al equipo y cómo se da la dinámica e interacción entre diferentes personajes y situaciones del juego. A partir de ahí decides cómo aproximarte al siguiente reto. Planteas tu estrategias y avanzas paso a paso. No hay más. Ajustando sobre la marcha conforme obtienes nueva información, conforme se ajusta tu equipo y sus competencias y conforme accedes a mejor y renovada infraestructura.

    Estos son solo algunos de los puntos que me vienen a la mente y son temas con los que me ha tocado ver padecer a las personas dentro de las organizaciones. Algunos mandos no poseen estas habilidades y eso limita su efectividad.

    Muchos mandos llegan a sus posiciones sin la preparación requerida y comienzan a «aprender sobre la marcha» con muchos tropiezos y malos resultados que eventualmente cuestan a la empresa, a la gente y a los clientes.

    No estoy diciendo que los videojuegos fabriquen ejecutivos o gerentes efectivos, simplemente son un entorno controlado en el cual poder poner en práctica conocimientos y habilidades que más adelante podrían trasladarse al mundo real. El reto, al final, es migrar el aprendizaje obtenido en el entorno controlado, de manera gradual a la práctica real y diaria de la gestión y el liderazgo en las empresas.

    Las empresas, instructores y especialistas de desarrollo de personal pueden voltear a ver a los videojuegos de rol y de aventura, estudiarlos, y adaptar dinámicas de entrenamiento para desarrollar estas habilidades que he discutido y de ese modo dar herramientas a su personal para tener un mejor desempeño.

    (P.D. Si estudias temas de gestión y liderazgo, creo que, podrás ser mejor jugador de videojuegos de aventura y de rol.)

  • El Ejecutivo al Minuto

    Tal vez el primer libro de negocios que tuve en mis manos, me lo entregaron durante un programa de entrenamiento en el grupo de Profesionistas Base de Grupo DESC allá en 1995, se llama el «Ejecutivo al Minuto» de Ken Blanchard.

    El libro inicia con esta frase:

    El símbolo del Ejecutivo al Minuto – la lectura de un minuto en la esfera de un moderno reloj digital – tiene por objeto recordarnos que cada día debemos de dedicar un minuto a contemplar el rostro de las personas que están bajo nuestra dirección. Y también sirve para hacernos percatar de que esas personas son nuestro «capital» más importante.

    Ken Blanchard y Spencer Johnson

    El libro trata de un joven ejecutivo en búsqueda de un «director ejecutivo eficaz» para el cual trabajar y aprender para posteriormente convertirse él en uno.

    En su camino encontró jefes duros y otros bondadosos. Pero no eran lo que buscaba o no le compartían sus secretos. Finalmente, en una ocasión escuchó sobre un director del que la gente decía «que le gustaba trabajar con ese hombre y que, juntos, conseguían resultados.»

    El libro narra los encuentros entre el joven y el director y cómo el primero va descubriendo el secreto del director para la eficacia y tener a la gente contenta. Inclusive el joven acaba hablando con el personal del director para corroborar lo que aquel le dice.

    Algunos de los puntos que se comentan son:

    • Lema: «Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas logran buenos resultados«.
    • No tomar decisiones por sus subordinados.
    • Volverse un Director al Minuto. Esto es dedicar el menor tiempo con la gente posible para lograr resultados.
    • Primer secreto: La previsión de Objetivos de un Minuto. Consiste en acordar las necesidades que hay que satisfacer y debe expresarse de tal manera que quepa en una sola hoja de papel. Se formula una por cada objetivo. Se utiliza el principio del 80-20 (priorizar) y solo se establece un Objetivo de un Minuto para el 20% relevante. Esto incluye definir los medios para la realización, las normas de actuación.
      • Concretar los objetivos.
      • Prever los medios para su realización práctica.
      • Escribir en una sola hoja de papel, no más de 250 palabras.
      • Leer y releer el objetivo. No debe tomar más de un minuto cuando se haga.
      • Dedicar al menos un minuto al día a revisar como marcha la tarea.
      • Cerciorarse que la ejecución práctica concuerda con el objetivo.
    • Segundo secreto: Los Elogios de un Minuto. Dedicar tiempo a la gente, al inicio. A la hora de definir la tarea y la responsabilidad.
      • Lema: «Ayude a la gente a alcanzar su máxima eficacia. Sorpréndala mientras hace algo bien«.
      • Decir a la gente que se les dará su opinión, sin rodeos, sobre la marcha del trabajo.
      • Elogiar inmediatamente cuando la gente lo merezca.
      • Decir de manera concreta qué es lo que se hizo bien.
      • Expresar la satisfacción por el trabajo bien hecho y como eso beneficia a la organización y al resto de los colaboradores.
      • Hacer una pausa para que perciban la satisfacción sobre el trabajo bien realizado.
      • Animar a que continúen procediendo del mismo modo.
    • Tercer secreto: Las Reprimendas de un Minuto. Esto es reaccionar oportunamente cuando una persona que sabe hacer una tarea comete un error. Siempre comprobando de antemano los hechos.
      • Avisar al persona que les hará saber claramente cuando trabajen bien, pero también cuando lo hagan mal.
      • Primera parte de la reprimenda:
        • Realizarla de inmediato.
        • Mencionar en concreto lo que se hizo mal.
        • Comunicar lo que se piensa respecto a lo que se hizo mal.
        • Hacer una pausa para que perciban la molestia o insatisfacción sobre la tarea mal realizada.
      • Segunda parte de la reprimenda:
        • Dar la mano o una palmada en la espalda para expresar que se encuentra de su lado.
        • Recordarle que le tiene en gran estima.
        • Reafirmar que lo tiene en buen concepto, pero que no es posible elogiar el trabajo.
        • Hacer ver que cuando la reprimenda se terminé no habrá más por ese concepto.
    • Lema: «El mejor minuto del día es el que se invierte en el personal«.
    • Recomendación a la gente: «Invierta un minuto en examinar sus objetivos, en comprobar el rendimiento de su tarea, en comparar la adecuación de su trabajo con sus objetivos«.
    • Recomendación al director: «Las previsiones de objetivos determinan ciertos comportamientos. Las consecuencias (elogios y reprimendas) refurzan esos comportamientos«.

    Este libro es de los años 80’s y representa mucho del pensamiento, sobre todo de Blanchard, respecto al liderazgo. Algo que se ve reflejado en toda su obra.

    Este es un libro que vale mucho la pena leer, es muy corto y escrito en forma de novela o cuento. Que es un estilo muy gustado por Blanchard.

    En lo personal creo que es un libro que debe ser una lectura obligada por cualquier mando medio, gerente o director. ¿Lo has leído? ¿Qué opinas de él? ¿Has puesto en marcha sus recomendaciones?

    https://www.amazon.com.mx/El-ejecutivo-minuto-Ken-Blanchard/dp/6073129270/ref=sr_1_1

  • Mis mandos no hacen lo que tienen que hacer

    En una publicación anterior, toque el tema de las posibles razones por las que nuestra gente no hace lo que tiene que hacer, pero que pasa con mis mandos o yo mismo, como gerente o directivo que no hago lo que tengo que hacer.

    Pues resulta que en el caso de los mandos, hay factores adicionales que considerar y posiblemente separe esta reflexión en dos partes.

    La primer parte tiene que ver con las diferencias entre Operar, Coordinar/Supervisar y Gestionar. Así que voy a describir cada una para luego reflexionar sobre ello.

    • Operar. Se refiere a cualquier actividad especializada. Puede ser lo que hace un contador, un arquitecto, un abogado, un ingeniero o un operador. Generalmente la gente entra a trabajar a una empresa en una posición de operación como aprendiz y va creciendo y adquiriendo experiencia hasta ser el «experto», el operador «senior».
    • Coordinar y Supervisar. Eventualmente, en un área, cuando hay suficientes «operadores» o «especialistas», estos requieren ser coordinados y en el caso de los aprendices, requieren ser supervisados. Típicamente las empresas promueven a un Operador Experto para fungir como Coordinador / Supervisor (el título puede ser variado, pero básicamente esas son las funciones que realiza).
    • Gestionar. Esto consiste en que una función o un proceso se administre mediante la planeación, organización y control. Además de asegurar que se cuenten con los insumos, equipos, actividades, criterios y estándares para operar.

    Imaginemos a un Operador Experto en alguna actividad, por ejemplo un inspector en una fábrica. Esta persona sabe de materiales, especificación, criterios y normas de aceptación, sobre instrumentos de medición y reportes. Se especializa en esos temas y es lo que constituye su competencia.

    Supongamos ahora que lo «promovemos» a una posición de Supervisión y/o Coordinación. ¿Qué debe de hacer ahora esa persona? Pues en principio debe de tratar con gente, pero no al nivel interacción diaria, sino que tiene que estar pendiente de ellos, tiene que ser además buen líder. Posiblemente participar en su selección, tiene que entrenarlos, tiene que saber observar, tiene que saber supervisar sus actividades y proveer retroalimentación, tiene que saber gestionar equipos de trabajo y ser bueno en comunicación y manejo de conflictos. Además es posible que tenga que coordinar procesos de solución de problemas. Finalmente, es probable que se espere que coordine agendas, calendarios y tiempos de lo que sucede a su cargo.

    Estas competencias no suenan muy similares a las que traía cuando era Operador Experto. ¿Entonces por que lo promovimos? ¿Por que sabe hacer la tarea experta? ¿Por que es bueno en lo que sabe? En el mejor de los casos recibió entrenamiento para desempeñarse como supervisor y coordinador, pero en la mayoría de los casos se espera que «aprenda sobre la marcha». Cosa que puede suceder a medias o mal o simplemente no suceder.

    Imaginemos que nuestro Coordinador y Supervisor logra sobrevivir a su nueva posición y eventualmente se vuelve bueno (con o sin ayuda, esto último más raro). Entonces en algún momento se decide «promoverlo» nuevamente a una posición Gerencial en la cual ahora debe Gestionar un proceso, función o área. ¿Qué debe hacer ahora? Típicamente se espera que sea capaz de establecer una visión de negocio o de área, que sea capaz de realizar una planeación, posiblemente establecer presupuestos. Que pueda organizar la estructura que requiere el área, definir organigramas, definir perfiles de puesto, establecer procedimientos, estándares y criterios de operación. Debe asegurar que se definan las entradas y salidas del proceso, que se tenga la infraestructura e insumos adecuados. También debe ejercer liderazgo sobre sus Coordinadores y Supervisores. Finalmente tiene que establecer los controles necesarios para que sean implementados y asegurar que la operación suceda como está planeado. Incluyendo el medir los resultados y establecer objetivos y tomar decisiones de alto nivel en base a los resultados.

    Nuevamente esto no suena muy cercano a lo que hacía la persona cuando era Operador Experto o cuando era Coordinador y Supervisor. Entonces va nuevamente la pregunta ¿por que lo promovimos? ¿Porque era buen Coordinador y Supervisor?

    De acuerdo a lo que he expuesto respecto a empatar la tarea con la persona ¿No deberíamos asegurarnos de que la persona cuenta con las competencias necesarias para la tarea antes de asignarlo a la misma? Si bien es cierto que podemos desear que aprenda sobre la marcha, también tendríamos que aceptar que eso generará muchos problemas sobre la marcha. Y tal vez la persona no sea capaz de atenderlos y aprender al mismo tiempo y requerirá algún apoyo o supervisión al no ser competente.

    Ahora bien vamos a suponer que una persona es un Operador Experto y lo asigno a una posición de Coordinador y Supervisor (sin entrenamiento, el peor escenario). En el día a día ¿qué tenderá a hacer? ¿Lo que sabe hacer o lo que no? Y si es un Coordinador y Supervisor promovido a una posición de Gestión? ¿Qué tenderá a hacer?

    La mayoría de nosotros tendemos a hacer lo que sabemos hacer. Por ello no es raro encontrarse con Coordinadores y Supervisores que prefieren hacer el trabajo de su gente. Son como super Operadores Expertos. Pero no realizan lo que se espera de su posición. Igualmente, encontramos Gerentes que en vez de Gestionar, hacen las funciones de super Coordinador y Supervisor.

    ¿Cuál es tu experiencia? A mi me ha tocado ver este tipo de promociones en las que la persona no sabe realizar las nuevas actividades, no posee la competencia y eventualmente «truena». La persona al no realizar lo que se espera no da los resultados y es necesario removerla de su posición.

    La incompetencia súbita

    ¿Por qué ciertas personas que han sido competentes durante diez o quince años se vuelven repentinamente incompetentes? La razón en prácticamente todos los casos que he visto, es que siguen haciendo, en su nuevo empleo, lo que les permitió tener éxito en el viejo, que fue lo que les ganó la promoción. Entonces se vuelven incompetentes no porque se hayan convertido en incompetentes sino porque están haciendo lo que no deben hacer.

    Drucker, Peter (2004), Drucker para todos los días, Norma (2006). Página 215

    Ciertamente una persona puede tener que realizar una combinación de actividades de Operación Experta, Coordinación y Supervisión y Gestión al mismo tiempo. Algunos pueden, otros no. Algunos casos son los de puestos utópicos que no pueden ser cubiertos por una persona competente normal o no pueden ser cubiertos por ninguna persona.

  • Mi gente no hace lo que tiene que hacer

    En más es una ocasión me ha tocado escuchar de mandos y gerentes que su gente no realiza correctamente las actividades que tiene asignadas.

    Esto representa un problema para el correcto desempeño de los procesos. Aquí quiero explorar algunas de las razones que a lo largo del tiempo yo he encontrado por las cuales esto sucede:

    • Deficiente selección de personal. Una de las tareas básicas del gerente es, con apoyo de las áreas de recursos humanos, hacer un empate apropiado de la tarea con los candidatos. Cuando la persona seleccionada no cuenta con el perfil requerido, es poco probable que realice las actividades asignadas.
    • Instrucción no clara. Cuando a la persona no se le da una instrucción adecuada, entonces existen huecos de información que la persona puede llenar con lo que considera propio o los deja vacíos. En ambos casos puede acabar con la idea equivocada de lo que debe hacer y con ello incumple en la ejecución o ejecuta erróneamente.
    • Incompetencia. Si la persona no posee el conocimiento, habilidad y experiencia requerida para una tarea, es poco probable que la realicé o que la realicé correctamente.
    • Falta de recursos. En ocasiones, para realizar una actividad o tarea, se requiere de recursos, ya sean insumos, herramientas, equipos o información. Cuando dichos recursos no están disponibles y la persona no puede resolver la situación, el resultado es el incumplimiento en la ejecución de la tarea o en su ejecución con fallas y errores.
    • Carga excesiva de trabajo. Yo tuve un jefe que decía: «si una persona no hace su trabajo o no puede con el o es trabajo para dos«. Cuando la carga de trabajo es mayor a lo que una persona competente puede realizar, la consecuencia es dejar de lado algunas tareas.
    • Conflictos. Si la persona, para realizar la tarea asignada requiere de interactuar con otras y existen conflictos (algo que es natural) y no puede resolverlos, existe la probabilidad de que evada la realización de la tarea. Si por otro lado, la persona cuenta con conflictos internos que no puede atender apropiadamente, ello puede generar una parálisis y la no ejecución de las tareas. Esto incluiría conflictos morales y/o religiosos con las tareas asignadas.
    • Falta de supervisión y seguimiento. Aunque como ya comenté en otra publicación, buscamos la autonomía de la gente, mientras la persona no este en ese nivel, se requiere de supervisión. Por otro lado, toda delegación requiere de un seguimiento para asegurar que las actividades se están realizando. Si no suceden esta supervisión y seguimiento, las tareas están propensas a no realizarse.

    Obviamente, existe la posibilidad de que la persona no quiera realizar la tarea, pero al menos en mi experiencia, primero sucede alguna de las opciones expuestas más arriba. ¿Tu visualizas alguna otra razón por la que no se realizan las tareas?

  • Necesitamos entrenarnos para observar

    En el publicación las “otras» habilidades, escribí que una habilidad útil es observar. Observar es muy importante pues nos permite detectar desviaciones, no conformidades, problemas o áreas de oportunidad en nuestros procesos. Si observamos podemos entonces preguntarnos qué pasa con el proceso. Y solo después de entender lo que sucede, es posible comenzar a tomar acciones para solucionar problemas o para mejorar los procesos.

    Ponemos atención cuando somos nuevos en un proceso, pero con el tiempo dejamos de hacerlo y al final solo miramos sin poner atención. Caemos en lo que se conoce como “ceguera de taller” y ya no vemos los defectos, las causas que generan problemas o las áreas que requieren mejora.

    Pero la observación no es una habilidad bien arraigada en nosotros:

    No existe arte más difícil de adquirir que el arte de la observación, y para algunos hombres es igual de difícil el registrar una observación en un lenguaje simple y breve.

    William Osler

    Dado que Observar no es sencillo y no nos entrenan para ello, decirle a le gente que observe no es suficiente.

    No podemos crear observadores al decir “observe, sino dándoles la habilidad y los medios para esta observación y estos medios son proporcionados a través de la educación de los sentidos.

    María Montesori

    Entonces debemos entrenarnos para observar y esto implica varias cosas:

    • Desarrollar una rutina de hacer un alto y tomarse el tiempo de observar.
    • Saber en qué aspectos del proceso es necesario poner atención y observar.
    • Cuestionar lo que se está observando.
    • Tomar notas respecto a lo observado, llevar una bitácora.
    • Analizar periódicamente lo observado para determinar patrones, no conformidades o puntos de mejora.
    • Proponer y tomar acciones.
    • Dar seguimiento y corroborar que se ha generado un cambio positivo.

    Estos puntos toman tiempo en desarrollarse y les dedicare reflexiones adicionales más adelante, sin embargo, debemos tomar conciencia y tomar la iniciativa de prepararnos poco a poco.

    No observó más que usted, pero me he entrenado a mí mismo para notar lo que observo.

    Sherlock Homes