Luis Iturriaga

Etiqueta: Sistemas

  • De errores y fallas

    Al principio de la pandemia escribí sobre el error humano. Comentaba que no lo podemos evitar y que una forma de superarlo es trabajar bien los procesos de entrenamiento.

    Hoy quiero ir un poco más allá. Quiero comentar sobre las fallas, que básicamente son incumplimientos en procesos, productos o servicios, les decimos no conformidades. Por otro lado, el error que es la equivocación humana. Los errores pueden dar como resultado fallas. No todas las fallas tienen su origen en errores. Los errores se puede minimizar, pero no se pueden evitar, eso sí, se pueden detectar, se pueden atrapar.

    Es común en procesos de entrenamiento y asesoría que las organizaciones «culpen» a las personas de tener una mala actitud, de tener poco cuidado en la ejecución de sus actividades, de no estar comprometidos y demás. Y sí, puede ser, sin embargo, un proceso robusto debe de diseñarse e implementarse para ser a prueba de fallas. Esto es que aunque ocurran los errores, que estos sean detectados y atendidos antes de convertirse en fallas.

    Las fallas pueden ocurrir por:

    • Métodos, procedimientos o instructivos inapropiados
    • Material dañado o con alta variabilidad
    • Información incompleta, incorrecta o fuera de tiempo
    • Máquinas, herramentales, equipos o infraestructura desgastados o en mal estado y con continuas fallas
    • Variabilidad excesiva durante la operación
    • Error humano

    Las técnicas de gestión pretenden conocer estos elementos, monitorearlos, atenderlos y controlarlos para evitar que afecten el resultado de los procesos, esto es, los productos y servicios. Asimismo, se hace una adecuada implementación de buenas prácticas para garantizar que las cosas se realicen correctamente. Finalmente se da un seguimiento correcto y continuo.

    Los controles pueden ser:

    • Previos. Como la selección de personal, el entrenamiento o el uso de un enfoque de inspección en el origen.
    • Durante. A través de supervisión directa, métodos de control estadístico del proceso o mediante inspecciones informativas durante la operación.
    • Posteriores. En forma de reportes, indicadores o inspecciones finales.

    No conocer y entender cada uno de estos tipos de controles o depender en solo uno de ellos puede ser riesgoso para la operación. Los mecanismos adecuados de alarma y que detengan la operación o que atrapen los errores y fallas son también necesarios.

    Desde el punto de vista del error, este se puede dar por:

    • Falta de competencia
    • Hábitos incorrectos
    • Situaciones extremas
    • Distracciones emocionales personales
    • Exceso de confianza y ceguera de taller
    • Cambio del entorno y la rutina
    • Prisas y urgencias

    Los mecanismos de entrenamiento en piso para formar hábitos son muy importantes y no se deben dejar a prácticas improvisadas y expertos sin entrenamiento para entrenar. También el monitoreo y supervisión adecuados y la planeación ante los cambios ayuda a evitar problemas.

    Es un sueño, un ideal, pensar que podemos dejar todo a al buen juicio y responsabilidad de la gente. La realidad es que somos seres imperfectos y que no todo el personal cuenta con las competencias, madurez laboral, experiencia, motivación y compromiso para ser completamente autónomo. Ante ello surje la necesidad de sistemas, procesos y controles conscientes y planeados.

    Es importante, es más, es conveniente, que antes de echar culpas a la gente respecto a los errores, que revisemos nuestros procesos, sistemas, controles y enfoques de prevención de fallas.

    Yo tengo una frase: «si sucede es por que los sistemas, procesos, métodos y controles lo permiten». Podemos culpar a la gente, pero en el fondo, lo que tenemos que hacer es revisar nuestras prácticas de gestión y mejorarlas continuamente.

  • Al ojo del amo

    Todos hemos escuchado esa frase de que «al ojo del amo engorda el caballo». Y pues en las últimas semanas he tenido algunas pláticas y discusiones a ese respecto.

    Me queda claro que el ideal del mando, gerente o empresario es la creación de un negocio autónomo. De hecho se habla que un empresario es aquel que puede dejar su negocio y regresar un año después y encontrarlo mejor que como lo dejó.

    Y aunque llegar a ésta situación no es imposible, si es importante reflexionar sobre algunos puntos, culturales y sistémicos, por así decirlo.

    Estar pendiente físicamente de lo que sucede en nuestras áreas o empresas es la forma más básica de control, la supervisión. Posiblemente de ahí haya surgido nuestra frase del día.

    Hace muchos años, aprendí que una empresa crece y florece hasta donde al empresario le alcanzan los brazos, entendiendo que no podía crecer más allá de lo que él podía supervisar físicamente.

    En ese momento, es importante reflexionar y aceptar que para pasar al siguiente nivel, es necesario adoptar un enfoque de desarrollo de personal y de sistemas de trabajo que nos permitan llegar a ese “nirvana” ansiado que es la autonomía y la delegación.

    Simplemente dejar a la gente libre y sola no funciona del todo bien, pues es necesario crearles primero una cultura, que entiendan los valores y enfoques del negocio y luego que sean capaces de hacer lo que tiene que hacerse. Esto sin volverse áreas o empresas que dependan al 100% de una persona, sino de métodos y sistemas de trabajo.

    El método científico de la administración suponía que los mandos eran los únicos capaces de establecer objetivos y métodos y los demás debían seguirlos de manera eficiente. Con el tiempo se ha ido cambiando el enfoque al de involucrar a la gente para que participe, tanto en la definición de los sistemas como de los objetivos. Esto requiere de un punto muy importante, la competencia técnica en temas de gestión de la gente.

    Libros como el Ejecutivo al Minuto hablan de establecer los objetivos de la gente en una sola hoja y reunirse con ellos solo para revisar resultados. Pero es un proceso, pasa por ciertas etapas para llegar ahí, no es simplemente una decisión que se toma.

    Y ese es el camino que debemos tener claros, el de desarrollar a la gente y luego solicitar los sistemas de trabajo que soporten una operación ordenada y eficiente. Incluidos los mecanismos de mejora e innovación de las operaciones.

    Este es el primer paso, luego hay que establecer indicadores, los indicadores son nuestros ojos sobre el negocio. Los llamados objetivos, estrategias y los KPI, bajo la metodología de nuestra preferencias, bien llevados nos permiten tomar el pulso de la organización. No podemos no revisar dichos números, aunque podamos físicamente no supervisar la operación.

    Otro paso importante, sobre todo cuando nos alejamos físicamente de la operación es conocer, entender y valorar la función del proceso de auditoría interna, no como un mecanismo estrictamente de control, sino como una herramienta para determinar si se hace lo que debe hacerse y que se tomen las acciones necesarias cuando no.

    Alejarse no es imposible, pero implica pasar de la mera supervisión, a la competencia del personal, a la integración de sistemas de trabajo, a la integración de mediciones y finalmente a procesos de auditoría.

    Es la suma de los elementos lo que nos permite «alejarnos», pero en realidad, nunca, nuca dejamos de tener los «ojos sobre el caballo» de un modo u otro.

    Cuéntame que piensas. ¿Cuáles son tus retos para delegar? ¿Para formar gente competente y autónoma? ¿Para integrar los sistemas que te permiten no estar físicamente sobre la operación pero pendiente de «lo que pasa con el caballo»? Ya sea un área, unidad de negocio o la organización completa.

  • Enfoque de Procesos y Sistemas

    En pláticas con clientes, caemos, en ocasiones en un tema recurrente. El dilema de concentrarse únicamente en los resultados dentro de la empresa. En más de una ocasión me veo obligado a comentar con ellos que a pesar de que el obtener buenos resultados es la razón de ser de un negocio, es imposible concentrarse solamente en ello. Y que lo adecuado es enfocarse en los procesos (conjunto de actividades que transforman entradas en salidas) y en los sistemas (conjunto de procesos interrelacionados) ya que son justamente ellos los que determinan los resultados.

    En una ocasión, hace ya varios años, escuché a alguien comentar que concentrarse en los resultados es como jugar un partido deportivo (por ejemplo el tenis) con un ojo en el marcador y el otro en el juego. Cualquiera que haya practicado un deporte sabe que esa no es la forma de ganar (ni siguiera de jugar). Lo importante son los entrenamientos y el desarrollo previo del atleta (procesos y sistemas) los cuales darán en el tiempo un buen resultado.

    Desgraciadamente, en los negocios pareciera que lo importante son los reportes mensuales y los resultados y los objetivos. Sin embargo, ello no ayuda, pues no importa cuánto nos fijemos en los resultados éstos no mejorarán si el sistema no es robusto, si los procesos no están diseñados para dar la «salida» esperada.

    Imaginemos un par de dados e imaginemos que dichos dados representan una empresa, o un área, en fin un sistema. Si tu solicitas a alguien que los lance, en ocasiones podrá obtener el resultado mínimo de 2 y el máximo de 12 y el resto de las veces, la mayoría de ellas, el resultado estará entre 6 y 8. De hecho el número que más saldrá en el largo plazo será el 7 (Trivia: ¿cuál es el número de la suerte?).

    Ahora bien, si como gerente solicitas a una persona que obtenga más veces el 12 que el 7, ello no será posible. No importa cuánta motivación, incentivos económicos, entrenamiento o recursos proveas a la persona, el diseño del sistema no lo permite. Lo mismo sería el caso si tu quisieras sacar un 15 por ejemplo. Podrías amenazar a la persona que lanza los dados, podrías correrla y poner a otra (o a 100 más para el caso) y el resultado sería exactamente el mismo si el desempeño del sistema no depende solo de la persona.

    La única forma de obtener un resultado diferente en un sistema es a través de cambios al sistema en sí. Curiosamente, cuando se desea un mejor desempeño, pocas veces se da tiempo y pensamiento al hecho de que es necesario modificar el sistema y no solo esperar un mejor desempeño. En ocasiones, el cambio al sistema debe darse no en el área donde se desea un mejor desempeño, sino en otras áreas (recuerde que todos los procesos de un sistema están interrelacionados). Una mala selección e inducción del personal puede ocasionar una baja productividad.

    Lo más curioso de todo es que me he encontrado con muchos gerentes que piensan que basta con decir que un cambio se debe llevar a cabo, sin tomar en cuenta que existen muchos otros cambios que deben realizar también y que la gente no puede tomar decisiones al respecto. Aunque algunos piensen que es obvio que para implantar su cambio «la gente debería realizar otros cambios». Es importante aclarar que la mayoría de las personas que trabajan en un empresa no tienen autoridad (y saben que no la tienen) para realizar cambios a los sistemas. Esto es totalmente una actividad gerencial. Bien decía Joseph Juran, el gurú de la calidad y la adminsitración:

    «Al menos 85% de los problemas pueden ser únicamente corregidos mediante el cambio a los sistemas (que están grandemente determinados por la Gerencia) y solo el 15% están bajo control del empleado».

    El enfoque hacia los sistemas y procesos, concentrarse en ellos como un medio para lograr buenos resultados es una excelente práctica para gerentes y empresarios de todos los niveles.

  • Artesanos, Apagafuegos y Gerentes con Sistemas

    A lo largo de los años he podido observar diferentes tipos de empresas y gerentes, además, esto ha sido objeto de discusión con varios empresarios y directivos.

    Lo curioso es que estos tres tipos o modelos de llevar las empresas funciona y puede crecer, pero a la vez, son diferentes en su forma de operar y en la carga emocional que conllevan hacia el empresario, los gerentes y el personal.

    Artesano

    El modelo artesano es aquel basado prácticamente en expertos que hacen de todo. Ellos conocen de la venta, la operación, las finanzas y cualquier detalle del negocio. Ellos son buenos para prácticamente todo y si quieren algo bien hecho, lo hacen ellos. El negocio existe por ellos, son personas altamente especializadas que han alcanzado un elevado grado de maestría en lo que hacen. Esto lo hace muy difícilmente reemplazables.

    Las ventajas es que los artesanos proveen un servicio personalizado y en ocasiones ágil. Pueden ser escrupulosos y les gusta que las cosas salgan bien y controlan muchos detalles.

    La desventaja es que el negocio depende del artesano, si el no viene, el negocio no funciona. Si él se separa, la calidad y la consistencia se ven afectados. Este modelo puede llegar a pesar mucho en el artesano en forma de estrés y desgaste.

    El artesano puede desarrollar aprendices que lo apoyen y poco a poco asuman ciertas tareas, pero es un modelo lento. Sin embargo, puede ser muy gratificante para el artesano, ya que él disfruta de hacer lo que hace.

    Apagafuegos

    Este es un modelo muy común, es un modelo que puede evolucionar del artesano, cuando se aprende a delegar tareas a otros. La primera generación de subordinados hacen que las cosas funcionen, pero el crecimiento y la rotación de personal, poco a poco hace que las cosas se deterioren.

    Se dejan de cuidar los detalles en algunos casos y en otros las mejoras son sustanciales, pero en el conjunto, la empresa empieza a padecer de problemas y, eventualmente, todo mundo en la empresa evoluciona para manejar las emergencias que se presentan.

    La gente que triunfa en este entorno es altamente reactiva. Hay muy poca planeación y casi cero prevención. En esta empresa acaba trabajando gente que ama la adrenalina de resolver en el momento y se pueden volver excepcionalmente buenos en ello. Son ambientes muy tensos y llenos de estrés.

    Lo común es que existan los héroes que saben hacer las cosas y resolver problemas. Pero la empresa depende de estas personas y ante su ausencia, al igual que con el artesano, las cosas se comienzan a desmoronar. Es un ambiente muy retador y puede crecer rápidamente, pero en general llega a un punto en que el mismo desorden y reactividad les impide continuar creciendo y se pueden estancar.

    Gerencia con Sistemas

    El reto de la administración o de la gestión (no confundir con el área administrativa de una empresa), consiste en crear procesos y sistemas que en conjunto con gente competente para cada tarea, los métodos de trabajo adecuados y la infraestructura correcta, permitan dar los resultados sobresalientes y consistentes. Bien llevado, este modelo puede generar un ambiente de orden y crecimiento y un sentido de que todo marcha sobre ruedas y se puede generar un buen desarrollo.

    Este modelo requiere de conocimiento y mucho orden y disciplina. Es un entorno que genera que todo mundo sepa lo que debe hacer y tiene que ser complementado con procesos de planeación, gestión de riesgos, solución de problemas, mejora continua e innovación para evitar el estancamiento de la empresa. Esto no necesariamente inhibe la creatividad y la libertad de operación, que es una de los «peros» que he escuchado para no adoptar el modelo.

    Una gestión basada en sistemas mal llevada puede convertirse en un sistema altamente burocrático que paralice a la operación y su desarrollo. También, al no depender tanto de la gente puede generar rotación y perdida de talento valioso, por eso hay que contar con los procesos de retención de talento adecuados.

    Cada uno de estos sistemas puede existir y hacer crecer al negocio. De hecho, no existen empresas con un modelo puro. Generalmente son híbridos en diferentes parte de las empresas y eso complica las cosas.

    Lo importante es darnos cuenta de que modelo preferimos y si la empresa en la que estamos es acorde a esa preferencia. También hay que identificar que buscamos para nuestra persona, nuestra gestión y nuestros colaboradores. Yo he escuchado de gerentes que su gente dice que «si no tienen una urgencia, la crean para poder atenderla». Para ellos los sistemas no son preferidos y no están dispuestos a adoptarlos. Por otro lado, gerentes que gustan de los sistemas, se pueden topar con pared en culturas de apagafuegos muy arraigados; culturas donde la gente ha triunfado sin sistemas por años.

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Qué modelo promueves? ¿Cuál prefieres? ¿Crees que alguno sea mejor que los otros?