Luis Iturriaga

Etiqueta: Liderazgo

  • Nada nuevo bajo el sol

    Mi primer contacto con temas de gestión fue justo después de salir de la universidad y habiendo entrado a trabajar. Fui entrenado y capacitado en diferentes temas, varios relacionados con la gestión.

    Unos años más adelante me encontraría profundizando en el tema y al día de hoy lo he hecho por más de 25 años. Curiosamente, conforme uno va estudiando el tema, buenas prácticas y las «modas» más actuales, después de un tiempo, empiezas a encontrar algunas coincidencias. Eventualmente, he llegado a la conclusión de que en algunos temas, cada cierto tiempo sale un nuevo «especialista gurú» a contarnos una nueva historia de algo que ya sabíamos, o más bien de algo que ya se sabía y a la mejor nosotros, en nuestra generación, no lo sabíamos.

    Uno de mis primeros contactos con la administración fue a través de los sistemas de gestión, concretamente el QS-9000 (1995), una especie de ISO 9001 (1994) con esteroides para la industria automotriz y de autopartes. Dicha norma en sus apartados establece que la organización a través de la alta dirección debe de proveer recursos, incluidos la gente. Además, dicha persona debe estar calificada para realizar las tareas.

    Hoy puedo decir que lo que solicitaba la norma era tener a la persona correcta en la tarea correcta a fin de garantizar la calidad. Con el paso de los años me encontré con los escritos de diferentes especialistas que mencionaban algo similar:

    • Peter Drucker (1909-2005), el gurú y especialista en temas de gestión, refiere en su obra que el General George C. Marshall (1902-1945) a la hora de seleccionar personal, primero analizaba la tarea y luego buscaba que la persona y la tarea empataran correctamente.
    • El mismo Drucker refiere que Alfred Sloan (1875-1966), ex directivo de GM, decía que «si no gastamos 4 horas en ubicar correctamente a una persona tendremos que gastar 400 horas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación».
    • Marcus Buckingham (2005), otro especialista en temas de liderazgo y gerencia, comenta que «la labor (del gerente) consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas de cada persona y con base en ellos, diseñar un futuro específico en el cual la persona pueda tener éxito».
    • Buckingham agrega que «algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente par elegir a las personas indicadas para su equipo…Los buenos gerente conocen la imprudencia de esa manera de proceder.»

    Todos refieren, de un modo u otro, que la importancia de seleccionar al personal y que sea competente para la tarea es fundamental. Si investigamos encontraremos muchos otros tantos personajes que hacen referencia, en una forma u otra, a lo mismo. ¿Y esto es nuevo? Ciertamente que no.

    En días pasados me di a la tarea de publicar en redes sociales algunas citas de «Sabiduría Samurai» que me he encontrado a lo largo del tiempo y que transcribo a continuación:

    • «Las personas dotadas de sabiduría e inteligencia tienen perspicacia a la hora de emplear a los demás. Existe una costumbre extendida de emplear una persona para todo cuando se considera que es buena. Si empleas a un guerrero para un cargo civil, o haces embajador a un mal orador, o pones a un hombre poco agudo en un puesto donde requiere inteligencia, con ese desajuste puedes echar a perder toda la vida de esa persona» – Shiba Yoshimasa (1349-1410)
    • «Cuando el maestro carpintero dirige a los obreros, conoce sus diversos niveles de capacidad y les asigna las tareas apropiadas… Cuando el maestro carpintero ejerce el discernimiento en la asignación de tareas, el trabajo progresa sin dificultad.» – Miyamoto Musashi (1643)
    • «En la técnica del orden disciplinado intervienen los principios para seleccionar a los oficiales, para repartir las tareas según las capacidades. Así, cuando se pone al mando a las personas adecuadas, la formación de batalla ya está hecha.» – Nagamuna Muneyoshi (1635-1690)
    • “Los nombramientos son fáciles si te esfuerzas a la hora de hacer la selección…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764)
    • “Los asuntos de una nación son múltiples. Aunque haya en la cúspide un jefe ilustrado, es imposible que el conocimiento de un individuo abarque todo lo que bañan los mares. Por eso seleccionamos a personas inteligentes y les damos cargos y les asignamos tareas en función de sus capacidades…Para que el arte del buen gobierno se extienda por el país, la clave es la selección adecuada para los nombramientos.” – Takayama Kentei (1761-1764).

    Leyendo cuidadosamente las fechas, encontramos que estas recomendaciones, todas encaminadas a la buena selección de la gente datan de hace casi 500 años atrás. ¡No es nada nuevo! A la mejor tú no lo sabías, yo no lo supe en una época de mi vida y a lo largo de los años me he topado con empresas micro, pequeñas y grandes, familiares y corporativas que incumplen sistemáticamente con estas recomendaciones, pasadas y actuales.

    ¿Entonces por qué debemos continuamente recordarnos lo que ya sabemos a lo largo de cientos o miles de años? Hay una frase que lo resume muy bien:

    «Todo lo que necesita haberse dicho ya ha sido dicho. Pero como nadie estaba escuchando, debe de decirse nuevamente.»

    Andre Gide

    Entre más estudio, asesoro, capacito y entreno mandos y gerentes, entre más observo y reflexiono sobre las acciones de los mandos y gerentes sobre la gente y otros temas de gestión, llego a la conclusión de que hay fundamentos que superan la barrera del tiempo, pero que no son escuchados y, generación tras generación, debe de surgir una nueva voz que hable el lenguaje de la generación en turno y defienda el caso de dichos fundamentos con argumentos renovados. Todo con la esperanza de que alguien, ahora sí, preste atención a lo que ya sabemos.

    El tiempo me ha enseñado, que en temas de administración y liderazgo, en relación a los fundamentos, simplemente parece que no hay nada nuevo bajo el sol, solo nuevas formas de explicar lo mismo. Eso sí, en cada generación encontraremos a muchos que no hicieron caso de lo que ya se sabía, pero a la mejor ellos desconocían.

    La historia nos enseña muchas cosas, el reto es diferenciar las modas de los fundamentos.

  • ¿En que te puedo apoyar?

    Una idea mal entendida en algunas organizaciones es el hecho de que todos trabajan para el jefe inmediato superior. De hecho, todos trabajan en la empresa, pero no para la empresa.

    El problema con esta forma de pensar está en que se busca satisfacer los deseos del jefe más allá de las necesidades del cliente interno o externo.

    Tal vez hayas escuchado el concepto de la pirámide invertida. En la pirámide tradicional. En el pináculo está el cliente, luego los directores, más abajo los gerentes, luego los mandos medios y al final están los colaboradores.

    La pirámide invertida es un concepto en el que se voltea la pirámide, en la parte superior está el cliente, luego vienen los colaboradores, luego los mandos medios, luego los gerentes y finalmente en la parte inferior están los directores.

    Este concepto lo que pretende resaltar es que quienes atienden a los clientes externos son los colaboradores. Ellos fabrican los productos o prestan los servicios por los que los clientes están dispuestos a pagar. Por ello el resto de la organización los sirve y apoya.

    En una serie de televisión (New Amsterdam) se retrata a un nuevo director que pretende cambiar la forma tradicional en que se administra un hospital público. Observando detenidamente al personaje, lo primero que él hace es recorrer el hospital y acercarse a los colaboradores: enfermeras, gente de intendencia, gente de mantenimiento y médicos y les pregunta: «How can I help?» Que podemos traducir como: ¿En qué te puedo ayudar? o ¿En qué te puedo apoyar?

    Obviamente, le llegan cientos de solicitudes, escucha y observa atentamente lo que sucede y propone soluciones. Poco a poco, conforme pasan los episodios, la organización comienza a cambiar porque ahora los directivos están enfocados en apoyar a los colaboradores y los colaboradores están enfocados en atender a los clientes.

    Vale la pena, si uno está en una posición de mando, el preguntarnos, o mejor aún, preguntarle a nuestra gente ¿cómo podemos apoyarla? ¿Cómo podemos ayudarla?

    Lo anterior ayudará a modificar la situación existente en la que el colaborador se pregunta ¿cómo dejo contento a mi jefe? Al centrarnos en mejorar los procesos para que la gente trabaje mejor, se logran los resultados que el cliente, y la misma empresa, valora y se logra la transformación y el crecimiento.

    No me creas, inténtalo durante 30 días y observa si cambian las cosas. (Nota: tal vez necesites más de 30 días, inténtalo de todos modos).

  • El elefante en la habitación

    Los americanos tienen una frase: «vamos a atender el elefante en la habitación». Esta frase se refiere a un problema muy grande que está presente, pero nadie quiere tocar el tema.

    Recientemente en redes sociales, hice una publicación:

    Ser gerente no es dar órdenes o tener autoridad. Si tu día transcurre haciendo cosas operativas no estás siendo gerente. El gerente planea, dirige, controla y organiza y opera muy poco. Ser gerente es ser diferente al experto que fuiste alguna vez. Sé experto en gestión.

    Hubo algunas reacciones, pero en particular en LinkedIn (la red social de profesionales) el asunto «explotó», o como dicen por ahí se volvió viral (en comparación con otras de mis publicaciones).

    Al momento de escribir estas palabras, tiene 18,409 visualizaciones, unas 363 reacciones y se compartió cerca de 16 veces. Adicionalmente, surgieron múltiples comentarios y opiniones.

    La razón de mi publicación era «resaltar» el hecho de que a veces como gerentes nos perdemos en la operación y dejamos de lado la gestión. Algunos coincidieron, aunque otros sacaron a colación otros temas:

    • Los gerentes pierden de vista la operación al solo estar «gestionando».
    • Los gerentes deben conocer la operación, saber gestionar sin conocimiento operativo no es adecuado.
    • Los jefes deben de actuar sin gritos y sin presionar a la gente.
    • Los gerentes deben escuchar a su gente, deben inspirarlos y ayudarlos a crecer.
    • Esto debería explicársele a todos los gerentes.

    Mi percepción es que el tema de la «gerencia efectiva» es el elefante en la habitación. Podemos no hablar mucho de él, pero ante la primer oportunidad, muchos tienen algo que decir al respecto.

    Creo, tras muchos años en el tema de la gestión, que está mal entendida. Si solo estás en tu oficina «no necesariamente estás gestionando». La gestión implica muchas cosas y dentro de ella el liderazgo adecuado, el conocimiento de la operación y la cercanía a los que la ejecutan en los diferentes procesos. Hay, en mi opinión, un mal concepto de lo que es gestión.

    Lo cierto, lo que no se puede ocultar, es que muchas personas son promovidas a posiciones gerenciales sin tener las competencias requeridas, sin la preparación adecuada. Estas personas harán lo que pueden y perpetuarán estereotipos y malas prácticas.

    La gestión ha sido estudiada por gente como Peter Drucker y ha sido revaluada y criticada por gente como Henry Mintzberg. El papel del gerente es complicado. No es cuadrado. Son matices y complicaciones. Es incertidumbre, pero sobre todo es conocimiento de gestión.

    El tiempo del gerente se puede distribuir de múltiples maneras dependiendo de la situación, la empresa y otros factores. Lo que no cambia es el enfoque de crear sistemas a través de la gente y establecer los mecanismos para que los procesos generen productos y servicios de calidad. Esto, va más allá de dar órdenes.

    El reto, creo, es difundir y hacer accesibles más herramientas y conocimientos para fortalecer la posición de muchos gerentes que no tuvieron la oportunidad, o la iniciativa, de formarse en los temas que son la esencia de su puesto. De hecho, esa es la razón de la existencia de este blog. He escrito múltiples reflexiones al respecto, te invito a leerlas en este fin de año.

  • Aprendizaje y Desempeño

    Hace años, en entrenamientos deportivos, un compañero se molestó consigo mismo por cometer algunas fallas o errores. El entrenador le comentó algo así como «mejor aquí (que te equivoques) que en una competencia». La justificación era que el entrenamiento es el lugar para equivocarse.

    Recientemente, en la sección de socios del portal de la ASQ (American Society for Quality), en el foro de discusión de la División de Gestión de Calidad, alguien escribió sobre la plática en TED de Eduardo Briseño. Su presentación sobre la Zona de Aprendizaje y la Zona de Desempeño ilustra perfectamente esa situación que viví hace años.

    Continuamente explico a clientes que la gente requiere de equivocarse para aprender. Esto es difícil de aceptar pues en las empresas se buscan resultados y eso es consecuencia de un buen desempeño. El buen desempeño es consecuencia del aprendizaje que por definición requiere la existencia del error.

    Briseño ilustra de manera clara que hemos confundido las dos zonas. La primera es la zona de aprendizaje. Es el lugar en donde experimentamos, cometemos errores, reflexionamos y mejoramos. Es donde crecemos al desarrollar habilidades, reflexionar y formamos nuevos conocimientos derivados de la práctica.

    La segunda zona es la de desempeño. En ella lo que se busca es el resultado y se trata de ejecutar cometiendo la menor cantidad de errores.

    En las escuelas, hemos asignado características de desempeño al entorno de aprendizaje. Exigimos desempeño (calificaciones) en lugar de estimular la experimentación y el error (aprendizaje).

    Esta situación se arrastra a las empresas en donde exigimos desempeño sin brindar oportunidades y espacios para el aprendizaje. Esto es, momentos y situaciones en donde se permite el error, de manera controlada.

    Decimos que la maestría vienen con el tiempo, pero en realidad viene con la práctica deliberada. Y esa práctica deliberada está plagada de errores y debe de estar disociada del desempeño.

    De ahí que cosas como el Entrenamiento en Piso sea tan relevante, pues el instructor provee momentos de aprendizaje. Pone a la persona en la zona de aprendizaje y le permite equivocarse.

    Esperar que la gente aprenda en la zona de desempeño es ilusorio pues en ese momento la gente no quiere cometer errores, así que hará lo que siempre le ha funcionado. Se irá a la segura, no experimentará, no mejorará pues no quiere fracasar.

    El crecimiento y la mejora de la gente está en la zona de aprendizaje es donde se puede experimentar sin miedo al juicio por haber errado o fracasado. Es dónde puedes reflexionar y refinar las habilidades y competencias requeridas para un posterior desempeño.

    La pregunta obligada es como persona ¿me doy tiempo para experimentar, fracasar, reflexionar y aprender? ¿Realizo práctica deliberada, fuera de la zona de desempeño, de aquellas cosas que quiero mejorar ? Yo lo hago con mis notas visuales, mis explicaciones, mis pláticas, inclusive en este blog, todo ello lo practico continuamente. ¿Y tú?

    Y si eres gerente o empresario ¿tu empresa cuenta con momentos para el aprendizaje donde la gente se puede equivocar? ¿Existe la cultura y condiciones para aprender o esperas que la gente crezca en la zona de desempeño donde es mejor no arriesgarse e ir a la segura?

    Deja un comentario con tus reflexiones, me dará gusto leerlas.

  • Visita Inesperada

    Recuerdo que hace muchos años, cuando trabajaba en una fábrica, de vez en cuando nos llegaba la noticia de que el director general andaba deambulando por la planta. Eso no agradaba al gerente general, pero el director gustaba de meterse solo hasta la cocina y ver y hablar con los colaboradores.

    De igual modo, al gerente general, les gustaba, de repente meterse en las juntas de la empresa. Entraba y se sentaba atrás a escuchar. En ocasiones salía antes de que terminara la reunión. En otras se quedaba a interactuar y opinar. También era de darse sus vueltas no anunciadas.

    Ambas me parecen prácticas adecuadas, pues permiten al gerente o directivo ver directamente lo que sucede en sus empresas. De hecho se considera una muy buena práctica que los mandos estén en el piso recorriéndolo. Ya he comentado anteriormente que, realizando un diagnóstico a una empresa, al entrevistar al personal, surgió el comentario «¡Uyy no! Aquí el jefe nunca viene», haciendo referencia a que el gerente general nunca visitaba la planta.

    Estar cerca de la gente y de la operación es fundamental para el mando, en ningún momento se debe uno alejar totalmente, pues se puede caer en desconectarse de la operación, desconectarse de lo que sucede en ella y de las áreas de oportunidad.

    Uno de los principales beneficios de recorrer la organización, en mi opinión, consiste en «atrapar a la gente haciendo las cosas bien», como diría Ken Blanchard.

    Otro sería el poder mostrar interés en lo que hace la gente y que se sientan tomados en cuenta y además apoyados. Recuerdo que hace muchos años, un equipo de trabajo y yo estábamos, el fin de semana anterior a un proceso de certificación, trabajando día y noche para revisar que todo estuviera bien. Era un domingo por la tarde y en eso entró el gerente general y nos preguntó cómo estábamos y cómo íbamos. Después de escucharnos se retiró y al poco tiempo regresó con un montón de cajas con pizzas. No habíamos comido en todo el día.

    Fue un momento interesante y sirvió para levantar la «moral de la tropa». Creo que en estos días de trabajo a distancia, es muy fácil alejarse de la operación. No está de más darse la vuelta por uno de las decenas o cientos de sesiones de trabajo en línea y entrar a escuchar, a apoyar y a brindar unas «palabras de aliento a la tropa». Inclusive se puede visitar, con las medidas adecuadas, a quienes están físicamente en la organización.

    Y aunque todos los mandos deben de hacer esto de manera rutinaria, cuando el siguiente nivel se aparece, pregunta y se interesa, genera un gran sentimiento en la gente. Lo importante son recorridos que no se conviertan en sesión de micro control o control por parte del mando, sino visitas para observar, reconocer lo bien hecho y detectar áreas de oportunidad.

    ¿Ya te has dado la vuelta reciente por tus instalaciones físicas y virtuales? ¿Lograste atrapar a tu gente haciendo las cosas bien? ¿Se los dijiste? ¿Detectaste un área de oportunidad?

  • Crear un cambio a través de crear un movimiento

    Seth Godin en su libro «Tribes» comenta que a veces esperamos que para poder realizar un cambio, se nos otorgue una posición de liderazgo, pero no es así. El cambio se puede realizar sin ello.

    Godin propone crear una tribu que es:

    Un grupo de gente conectada una a otra, conectada a un líder y conectada a una idea.

    Seth Godin

    Godin añade que lo único que se necesita es «el deseo de hacer que algo suceda». Y que para ello el liderazgo no requiere de una posición jerárquica.

    Las posiciones jerárquicas conllevan el liderazgo, pero sobre todo la gestión o la administración que tratan sobre la manipulación de recursos para lograr algo. Pero el liderazgo no es administración. Liderazgo tiene que ver con la creación del cambio que deseamos ver.

    Godin aclara que los gerentes tienen empleados, pero los líderes tienen seguidores. Con estos dos componentes es posible crear un movimiento.

    Un movimiento sucede cuando la gente habla entre ella, cuando las ideas se esparcen por la comunidad, y sobre todo, cuando el apoyo entre pares lleva a la gente a realizar lo que siempre supieron que era la cosa correcta a realizar.

    Seth Godin

    Me parece un libro interesante de leer y fundamental para cualquier gerente o director o empresario buscando crear un cambio en la sociedad, en su industria e inclusive dentro de su propia empresa.

    Yo tengo que aceptar que en más de una ocasión me ha tocado participar en una tribu que se haya encaminado para la creación de un cambio y es una experiencia muy gratificante y motivadora.

    En internet circula un video sobre cómo crear un movimiento que toca algunos puntos similares. Lo dejo para reflexionar y comentar. ¿Cuál ha sido tu experiencia?

  • Administración vs. Liderazgo

    Recientemente escuchaba un Podcast. En el podcast Seth Godin toca el tema de liderazgo y de la administración.

    El tema es simple, se requiere liderazgo para definir un mejor camino, un camino arriesgado, una forma innovadora de realizar las cosas. Pero es la administración la que hace que las cosas se hagan de manera eficiente.

    Ya anteriormente había leído en algún lado que en nuestra cultura actual hay un sobre valoramiento del Liderazgo y por otro lado, se le da poco peso a la Administración. Definitivamente una empresa requiere Liderazgo, pero no del que define rumbo o toma decisiones innovadoras, sino del liderazgo ligado con la gente. Lo que sí necesitan mucho las empresas es una buena administración. Hacen falta, en mi opinión más administradores que líderes en las empresas.

    La administración es ciencia y arte. Requiere de conocimiento y de mucha práctica, pero el enfoque es simple, hacer las cosas eficientes. Evitar los problemas del pasado y establecer orden y control para lograr consistencia y calidad en los productos y servicios. La administración no está peleada con la mejora y la innovación. Pero la administración puede ser «menos emocionante».

    Alguna vez escuche de un Alto Mando en una empresa, que prefería la adrenalina de la operación y tener que ejercer su liderazgo negociando una solución que hacer lo que pide la Administración (Políticas, procedimientos, definición de estructura, organigramas, etc.).

    En una publicación pasada, tocaba un tema similar, el empresario/gerente centrado en el presente, futuro y poco en el pasado (la administración). Pero el tema es el mismo. Cuántas veces pregunte en talleres y asesorías a gerentes y supervisores ¿cuántos libros o cursos han tomado recientemente sobre administración? Y generalmente la respuesta es nula o muy baja.

    Ser Gerente tiene muchos matices, el liderazgo hacia el futuro es uno, el liderazgo hacia la gente es otro y el otro es la Administración. Peter Drucker decía que «nadie que no haya trabajado debería de estudiar administración». Y es que justamente cuando nos hemos topado con los problemas de ser gerente de una operación, el entender los conceptos de la administración nos brindará ideas sobre herramientas y controles que se pueden aplicar para resolver dichos problemas.

    Administrar no es una actividad «emocionante», pero es un enorme reto. Requiere sentarse a pensar, analizar, crear, probar y volver a mejorar. Requiere de paciencia, dedicación y mucha perseverancia. Esto puede ser tedioso para algunos y es tal vez por ello que me ha tocado ver tan poca administración en las empresas y más liderazgo.

    ¿Cuál es tu experiencia? ¿Le estás dedicando tiempo a administrar o más tiempo a operar y ejercer liderazgo? ¿Crees que la administración son teorías o prácticas probadas en el tiempo que son como el hilo negro que permite resolver muchos problemas ya conocidos en las empresas?

    Yo en lo personal creo que la administración funciona y funciona muy bien. Solo hay que agárrale el gusto y aceptar, que nuestra función como gerentes, no es operar, no es innovar todo el tiempo. Nuestra función principal es Administrar la Empresas.

  • Liderazgo vs. Liderazgo

    A lo largo de más de 20 años de estar metido con el tema del liderazgo cada día me convenzo más de que es uno de esos términos que tiene tantas definiciones como gente quiera definirlo.

    Así que en esta ocasión quiero tocar dos «enfoques del liderazgo». Uno tiene que ver con el futuro y las empresas y el otro tiene que ver con la gente.

    El liderazgo hacia la gente

    Se ha dicho que si uno no cree en la gente y no está dispuesto a apostarle a su desarrollo, uno no debería de ser gerente. El gerente ejerce el liderazgo y este se entiende así:

    “Liderar es elevar la visión de un hombre hacia panoramas más altos, elevar el desempeño de un hombre a un estándar más alto, forjar su personalidad más allá de sus limitaciones normales.”

    Peter Drucker

    Peter Drucker, el papá de la administración contemporánea, ve el ejercicio del liderazgo como algo que hace que la gente vaya más allá de lo que actualmente cree que es. Y esto implica creer primero en la gente y estar dispuesto a acompañarlos en ese camino.

    “(Liderazgo) es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor.”

    Ken Blanchard

    Ken Blanchard, uno de los gurus del liderazgo más reconocido, ve al líder como esa persona que ayudará a los otros a aprovechar sus fortalezas y a empoderarlos para lograr lo que tiene que hacer en beneficio de todos.

    Estos dos enfoques ven a liderazgo como la labor del líder hacia la gente. El Gerente Líder que contrasta con el Gerente Jefe que es autoritario y solitario. El Gerente Líder es una persona que sabe sus limitaciones, aprovecha las de su gente y ve el potencial en cada uno de ellos y les ayuda a alcanzarlo.

    El liderazgo hacia el futuro

    Sin embargo, existe otra «visión» del liderazgo, esto es, un poco más ligado al negocio y al futuro. Más adecuada para describir lo que realizan algunos empresarios y directores de alto nivel.

    “Es líder únicamente quien se impacienta por lograr el cambio, ansía el progreso y se siente profundamente insatisfecho con el estado de las cosas…El líder nunca está satisfecho con el presente porque en su mente concibe un futuro mejor, y la fricción entre ‘lo que es’ y ‘lo que podría ser’ lo enciende, lo sacude, lo impulsa hacia delante.”

    Marcus Buckingham

    Aquí Buckingham retrata al líder como esa persona que quiere ver un mundo diferente y hará lo necesario para llevar a su organización a crear esa visión futura que tiene en su mente y que lo mantiene despierto y lo motiva todos los días.

    Este es más el enfoque del liderazgo ejercido por gente como Steve Jobs o Henry Ford. Gente que estuvo dispuesta a cambiar al mundo con su liderazgo.

    Creo que estas dos visiones del liderazgo son válidas y necesarias. No se contraponen, pero creo que tal vez no es posible tenerlas al 100% en ambos casos. Si estudiamos biografías como la de Steve Jobs, veremos que tenía un fuerte liderazgo hacia el futuro, pero no tanto hacia la gente. Tenía rasgos un tanto déspotas que podrían contrastar con ese ideal del «líder» que ama, cree, respeta y saca lo mejor de su gente. Y ese es el caso de mucho «líderes visionarios».

    Creo que las empresas deben cuidar el liderazgo hacia la gente en sus mandos medios y de primera línea, los que tienen contacto con la gente. Y por otro lado, buscar mecanismos para contar con un liderazgo hacia el futuro en los altos niveles de la organización.

    Aunque podría estar errado, esa ha sido mi experiencia. ¿Qué tipos de liderazgo has vivido? ¿Estás en una posición que requiere liderazgo hacia la gente o liderazgo hacia el futuro o ambas? ¿Logras balancear ambos aspectos? El liderazgo, se dice que es una habilidad y su desarrollo dará más publicaciones para reflexionar.

  • Había una vez…

    ¿Recuerdas cuando escuchabas estas palabras de niño? ¿Te ha tocado observar como los niños pequeños reaccionan a esto? Simplemente hacen silencio y prestan atención ¿Por qué? La cuestión es muy simple nuestro cerebro ha evolucionado para escuchar historias.

    Los seres humanos nos hemos contado historias desde tiempos inmemorables. Desde antes del lenguaje escrito.

    ¿Por qué es importante todo esto te preguntarás? Resulta que en nuestras empresas deseamos que la gente tome decisiones, queremos que sea autónoma, que sepa que hacer cuando nosotros, los mandos o gerentes, no estamos disponibles.

    Llegar a ese punto de autonomía toma tiempo y no podemos simplemente enseñar todo lo que hemos aprendido a la gente, tampoco podemos escribir todo en procedimientos, no es práctico.

    ¿Qué hacer entonces? Pues resulta que podemos usar historias. Las historias proveen un marco de actuación para la gente. Un niño que haya escuchado una historia, al enfrentarse a una situación podría preguntarse ¿qué haría mi superhéroe favorito en este caso? Y eso le da un marco para tomar decisiones y actuar.

    Las historias son una excelente forma de contribuir a crear la cultura de la empresa. Los gerentes necesitan escoger bien a sus héroes y escoger bien las historias que quieren contar a la gente. Estas historias ayudarán a forma el marco de actuación para favorecer la toma de decisión autónoma.

    Las historias, puede además favorecer la toma de acción. Los datos, los números, los hechos son importantes, pero no mueven a la gente. Aunque pensamos que somos racionales, resulta que somos más emocionales. Y las historias conectan con nuestra emociones.

    Con las historias podemos:

    • Incitar a la acción
    • Comunicar quienes somos (como líderes)
    • Comunicar lo que es la empresa
    • Transmitir valores
    • Promover la colaboración
    • Compartir conocimiento
    • Guiar a la gente hacia el futuro

    (Denning, Stephen, The Leader’s Guide to Storytelling, Jossey-Bass)

    Las historias ayudan a forma la cultura y a establecer los límites dentro de los cuales queremos que la gente actúe, así como proveer de una luz, un camino sobre el cual tomar decisiones ante la incertidumbre.

    ¿Cuentas historias? Seguramente sí. Te invito a escribir las historias que cuentas a tu gente. Al menos una lista de ellas. ¿Son historias de éxito? ¿Conectan emocionalmente?

    Al final la gente se acuerda de las historias más que de los hechos. Por ello no hay que dejar de lado su utilidad. El tema de contar historias o el «storytelling» dentro del ámbito corporativo ha tomado una relevancia enorme en los últimos años. Tanto en la creación de cultura y el liderazgo como en términos de generar influencia y ganar clientes y adeptos a una marca.

    Este tema es muy amplio y nos dará mucho de que reflexionar en publicaciones posteriores.