En general, a nuestra mente le gusta la estabilidad. Tiene que ver con cosas biológicas en donde nuestro cerebro reptiliano prefiere lo conocido a lo nuevo y desconocido. Es una condición humana.
Los acontecimientos actuales han generado un enorme descontrol tanto a nivel organizaciones como a nivel países, sobre todo por la inmensa incertidumbre que se cierne hacia adelante.
Considero que es un momento de seria reflexión a nivel personal, a nivel mandos, a nivel organizacional y a nivel países sobre el hecho de que no podemos ya esperar que las cosas estén tranquilas y regresen a la normalidad. Estos eventos nos han demostrado que hay un antes y un después y ya no volveremos a ver el antes como lo conocimos. Es momento de cambiar, es momento de evolucionar.
Pero, cambiar no es fácil, siempre habrá detractores.
“No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”
Nicolás Maquiavelo. El Príncipe.
Pocas empresas, y personas, se han preparado para vivir en una cultura de cambio constante. Muchas empresas se manejan como lo hacían hace 5, 10, 15 o 20 años. Haciendo lo mismo cada vez, cambiando poco e innovando prácticamente nada. Eso se vuelve un peligro para la organización, pues el día que quiere reaccionar no sabe como hacerlo, no puede hacerlo. En una ocasión leí que:
«No son los peces grandes los que se comen a los pequeños, son los rápidos los que se comen a los lentos.»
Esto en referencia a la necesidad de que las empresas adopten una cultura de mejora y cambio continuo.
Pocas empresas son un ejemplo a seguir como lo es el caso de estudio de la Toyota. En esa empresa el cambio es una constante y lo han trabajado durante años. Su cultura ha tratado de ser replicada, sobre todo copiando las herramientas y soluciones que ellos han desarrollado e implementado, pero muchos esfuerzos se han encontrado con el fracaso pues no han adoptado los cambios culturales fundamentales que requiere dicha cultura.
La cultura Toyota está a otro nivel en procesamiento de cambios y mejoras. Pregúntate ¿cuántos cambios se han implementado el último año, o he implementado yo, en mi empresa? Piensa en un número: 2, 10, tal vez 100 en un año. En Toyota es otro nivel:
“Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota.”
Eiji Toyoda
Uno de los principios para ayudar a la organización a implementar una cultura de cambio es proporcionarles los lineamientos y herramientas para navegar la incertidumbre.
Para muchas empresas la idea es manufacturar bienes de calidad para los clientes. Para Toyota la idea es «Sobrevivir a largo plazo como una compañía al mejorar y evolucionar en la forma de fabricar bienes de calidad para los clientes».
En el Libro «The Toyota Way», Jeffrey Liker toca los 14 puntos de la filosofía Toyota dentro de los cuales resalto los siguientes:
- Basar las decisiones en una filosofía de largo plazo incluso a expensas de las metas financieras de corto plazo.
- Crear una cultura de detenerse a resolver los problemas y a lograr la calidad bien a la primera.
- Desarrollar líderes que comprender profundamente el trabajo, que vivan la filosofía y que la enseñen a otros.
- Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando todas las opciones e implementar las decisiones rápidamente.
- Convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión incesante y de la mejora continua.
El detalle del funcionamiento de estos elementos de la filosofía van más allá de las simples técnicas como 5s, Justo a Tiempo, el Cambio Rápido de Modelo, etc.
Una de las mejores explicaciones de la forma de atacar problemas y la incertidumbre en Toyota, está explicada en el libro Toyota Kata de Mike Rother.
Rother explica que la base está en un proceso que implica:
- Tener un visión clara de las cosas
- Conocer la condición actual (saber donde estás)
- Establecer una condición meta que te acerque a tu visión
- Entender y librar los obstáculos encontrados en avanzar hacia la nueva condición
Rother explica adicionalmente que mucho del trabajo es este último punto. Ya que ahí es dónde se da el aprendizaje. Comenta que muchas veces hacemos planes y pretendemos cumplir el plan, sin embargo la realidad no es lineal ni predecible lo suficientemente como para que esto sea un enfoque efectivo para lograr las condiciones meta. Esto es lo que yo espero que suceda y lo que sucede avanzando a la condición meta son 2 cosas muy diferentes.
Toyota lo que hace es avanzar en pequeños y rápidos incrementos hacia su condición meta, con aprendizajes y ajustes sucediendo a lo largo del camino. Toyota construye su progreso como un científico. Con cada aprendizaje empírico, el científico ajusta su curso a fin de tomar ventaja de lo que ya ha sido aprendido.
Toyota sabe que avanzando hacia el futuro, hacia la incertidumbre, habrá problemas. Y que la ausencia de problemas es un problema en sí. Por ello trabaja para que su gente no se sienta intimidada por los problemas, sino que los vea como aprendizaje.
Muchas pequeñas y rápidas mejoras incrementales, verificando los obstáculos y aprendido de cada acción anterior es el secreto para navegar la incertidumbre. Obviamente esto requiere una metodología y disciplina de los mandos que continuamente supervisan las acciones de la gente y los orientan para navegar la incertidumbre. Hay dos elementos entonces: la mecánica de mejora que sigue la gente a través de esas acciones pequeñas y veloces y la revisión por parte de los líderes y mentores internos de la organización.
La rápida capacidad de reacción en estos tiempos de incertidumbre y de crisis mostrará quienes tuvieron lo necesario para adaptarse y sobrevivir en las nuevas condiciones.
Y tú, en tu empresa ¿están estancados o están abrazando el cambio y la incertidumbre? Cuéntame qué estás haciendo.