Luis Iturriaga

Etiqueta: Cambio

  • Cambiar a otros

    Hace más de 25 años tuve una discusión con un jefe. Él y yo éramos muy diferentes. Él tenía una trayectoria de toda una vida en la empresa, iniciando desde los niveles más bajos y escalando hasta una posición gerencial.

    Yo venía egresando de la carrera y del programa de formación ejecutiva del grupo en que ambos trabajábamos. El tema de nuestra diferencia era bastante trivial (una regla de tres) en relación con un tema de producción.

    La cosa es que en aquel momento, a pesar de que yo estaba en lo correcto, fui incapaz de convencerlo de lo contrario. El tenía su idea bien cimentada y yo, en vez de profundizar en sus razones y en vez de argumentar mejor, terminé escalando el problema de una forma «emocional» por así decirlo. Jamás logramos superar la diferencia.

    Mirando hacia atrás, un cuarto de siglo, muchas experiencias y conocimiento después, lo habría manejado muy diferente. De hecho, hoy he aprendido que prácticamente no puedes cambiar la forma de pensar de otra persona.

    Una vez me encontré esta frase:

    Puedes llevar un caballo al abrevadero, pero no puedes hacer que tome agua.

    Proverbio

    Es algo bastante cierto, nuestra mente funciona de manera muy particular, se cuenta una historia y, una vez que cree en ella, le cuesta mucho trabajo cambiarla.

    Las razones por la que una persona llegó a creer su historia son muy variadas. Al final lo importante es que cree su historia y buscará, en ocasiones, formas de reforzar dicha historia más que refutarla. Todo lo que la refute será rechazado.

    A nivel personal es posible «superar este esquema de pensamiento» con buenas prácticas de pensamiento crítico y con una convicción de que todo lo que sabemos es cierto mientras no nos demuestren lo contrario. El método científico es algo que la ciencia creó para refutarse sus propios descubrimientos, pero no es algo natural para todo mundo.

    Intentar cambiar a una persona en sus pensamientos y convicciones es complicado. ¿Qué hacer entonces? El camino es diferente a lo esperado. Lo primero es entender que a lo más que aspiramos es a contar nuestra historia de modo que haga sentido. Aspiramos a poder sensibilizar al otro sobre una historia alternativa.

    Una historia diferente que hace sentido puede ayudar a la otra persona a cuestionarse su propia historia y a partir de ahí, decidir ella misma iniciar el cambio.

    Hay un chiste que dice:

    • ¿Cuántos psicólogos se requieren para cambiar a una persona?
    • Uno solo, pero el foco tiene que querer.

    El punto es que el cambio personal, al igual que el aprendizaje, es algo que no podemos hacer por otros. Debe hacerlo cada uno por sí mismo.

    Hoy he aprendido que debo argumentar mejor, que debo contar historias que apelen a las emociones que detonen el cambio en los demás, que debo ponerme en los zapatos del otro y entender por qué se cuenta su historia y por qué cree en ella y, a partir de ahí, construir para transformar las ideas.

    Resulta que lo anterior no es rápido, requiere tiempo, tenacidad y no desesperarse (como lo hice yo hace muchos años). El reto es que en las empresas, me ha tocado ver profesionistas, gerentes y empresarios querer cambiar «de inmediato» a sus colaboradores. Quieren que su idea se aceptada sin más ni más en el momento. Al no lograrlo, se genera frustración y resentimiento.

    Un reto que tenemos es, en lo laboral y en lo personal, entender que el cambio solo es posible desde dentro. Que debemos dedicar el tiempo a mejorar nuestros argumentos sin que ello sea garantía de que el otro querrá cambiar. Ayudar al otro a cuestionarse a sí mismo sus creencias puede abrir el camino para un cambio posterior.

    Cambiar no es fácil, nos da miedo. Es más fácil seguir creyendo y seguir haciendo lo que hemos hecho mucho tiempo. Sin embargo, cambiar es necesario. Como individuos debemos adoptar un esquema que nos permita aprender y cuestionar nuestras creencias y de ese modo cambiar de manera continua conforme las condiciones lo demanden.

    Lo único que si podemos cambiar, es a nosotros mismos, nuestra forma de ver las cosas, de percibir a los otros, nuestra forma de argumentar, explicar, entrenar, liderar, comunicar y colaborar.

    Con los demás, todo lo que podemos hacer es mostrar empatía, escuchar y entender su punto de vista, ayudarles a conocer nuestra historia, ayudarles a cuestionar su historia y apoyarles durante el proceso de cambio. El cambio, será decisión y esfuerzo de ellos.

    Con los demás, lo único que podemos aspirar es a inspirarlos a revisar y cambiar su historia. Sal, cuenta tu historia, muestra tu cambio e inspira a alguien, nunca sabes, tal vez decida cambiar.

  • Reflexionando sobre el error en tiempos de crisis

    Yo me equivoco, tu te equivocas, todos nos equivocamos.

    El error es una condición humana y aunque se puede minimizar en realidad nunca se puede eliminar al 100%. Existen muchas razones para el error.

    Una de las situaciones donde más se presenta es durante el aprendizaje de una nueva actividad. La expectativa de entrada es que el aprendiz se equivoque. Si no se equivoca no aprende. De hecho no solo se equivoca, también cuando ejecuta lo hace lento.

    Toma tiempo aprender y desarrollar una nueva habilidad y como ya hemos comentado, no basta con decirle a la gente que hacer. El aprendizaje correcto, generalmente, debe ir de la mano de un entrenamiento y una supervisión. En caso de no hacerlo, se puede caer en formar un mal hábito que, además ahora, será inconsciente y la persona realizará la tarea mal y sin darse cuenta.

    Lo vemos con el no tocarse la cara, no tocar las superficies, colocarse correctamente el tapabocas, no tener cuidado durante las video conferencias y muchas otras situaciones más. El detalle es que durante la crisis es un mal momento para «entrenar a la gente», pues se requiere un buen desempeño y el aprendizaje implica errores y equivocaciones.

    Formar hábitos toma tiempo, algunos autores señalan desde 20 horas, hasta más de 320 días para crear un hábito sencillo. ¿Entonces que hacer?

    • Aceptar que la gente se equivoca.
    • Aceptar que el aprendizaje de una habilidad toma tiempo.
    • Realizar una comunicación continua.
    • Realizar entrenamiento de la gente.
    • Dar un seguimiento estrecho y reforzamiento. (Supervisión).


    No hay de otra, sea un tapabocas o usar nuevas tecnologías, sea no tocar superficies o verificar la información antes de mandarla. Sea durante la crisis o fuera de ella. Toda la formación de hábitos toma tiempo.

    Y tu ¿estás esperando que la gente aprenda sola? La mayoría no lo hace. En las empresas tenemos que implementar los procesos para dar seguimiento y entrenamiento. Solo así se logran los buenos hábitos.

  • Abrazar el cambio

    En general, a nuestra mente le gusta la estabilidad. Tiene que ver con cosas biológicas en donde nuestro cerebro reptiliano prefiere lo conocido a lo nuevo y desconocido. Es una condición humana.

    Los acontecimientos actuales han generado un enorme descontrol tanto a nivel organizaciones como a nivel países, sobre todo por la inmensa incertidumbre que se cierne hacia adelante.

    Considero que es un momento de seria reflexión a nivel personal, a nivel mandos, a nivel organizacional y a nivel países sobre el hecho de que no podemos ya esperar que las cosas estén tranquilas y regresen a la normalidad. Estos eventos nos han demostrado que hay un antes y un después y ya no volveremos a ver el antes como lo conocimos. Es momento de cambiar, es momento de evolucionar.

    Pero, cambiar no es fácil, siempre habrá detractores.

    “No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”

    Nicolás Maquiavelo. El Príncipe.

    Pocas empresas, y personas, se han preparado para vivir en una cultura de cambio constante. Muchas empresas se manejan como lo hacían hace 5, 10, 15 o 20 años. Haciendo lo mismo cada vez, cambiando poco e innovando prácticamente nada. Eso se vuelve un peligro para la organización, pues el día que quiere reaccionar no sabe como hacerlo, no puede hacerlo. En una ocasión leí que:

    «No son los peces grandes los que se comen a los pequeños, son los rápidos los que se comen a los lentos.»

    Esto en referencia a la necesidad de que las empresas adopten una cultura de mejora y cambio continuo.

    Pocas empresas son un ejemplo a seguir como lo es el caso de estudio de la Toyota. En esa empresa el cambio es una constante y lo han trabajado durante años. Su cultura ha tratado de ser replicada, sobre todo copiando las herramientas y soluciones que ellos han desarrollado e implementado, pero muchos esfuerzos se han encontrado con el fracaso pues no han adoptado los cambios culturales fundamentales que requiere dicha cultura.

    La cultura Toyota está a otro nivel en procesamiento de cambios y mejoras. Pregúntate ¿cuántos cambios se han implementado el último año, o he implementado yo, en mi empresa? Piensa en un número: 2, 10, tal vez 100 en un año. En Toyota es otro nivel:

    “Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota.”

    Eiji Toyoda

    Uno de los principios para ayudar a la organización a implementar una cultura de cambio es proporcionarles los lineamientos y herramientas para navegar la incertidumbre.

    Para muchas empresas la idea es manufacturar bienes de calidad para los clientes. Para Toyota la idea es «Sobrevivir a largo plazo como una compañía al mejorar y evolucionar en la forma de fabricar bienes de calidad para los clientes».

    En el Libro «The Toyota Way», Jeffrey Liker toca los 14 puntos de la filosofía Toyota dentro de los cuales resalto los siguientes:

    • Basar las decisiones en una filosofía de largo plazo incluso a expensas de las metas financieras de corto plazo.
    • Crear una cultura de detenerse a resolver los problemas y a lograr la calidad bien a la primera.
    • Desarrollar líderes que comprender profundamente el trabajo, que vivan la filosofía y que la enseñen a otros.
    • Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando todas las opciones e implementar las decisiones rápidamente.
    • Convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión incesante y de la mejora continua.

    El detalle del funcionamiento de estos elementos de la filosofía van más allá de las simples técnicas como 5s, Justo a Tiempo, el Cambio Rápido de Modelo, etc.

    Una de las mejores explicaciones de la forma de atacar problemas y la incertidumbre en Toyota, está explicada en el libro Toyota Kata de Mike Rother.

    Rother explica que la base está en un proceso que implica:

    • Tener un visión clara de las cosas
    • Conocer la condición actual (saber donde estás)
    • Establecer una condición meta que te acerque a tu visión
    • Entender y librar los obstáculos encontrados en avanzar hacia la nueva condición

    Rother explica adicionalmente que mucho del trabajo es este último punto. Ya que ahí es dónde se da el aprendizaje. Comenta que muchas veces hacemos planes y pretendemos cumplir el plan, sin embargo la realidad no es lineal ni predecible lo suficientemente como para que esto sea un enfoque efectivo para lograr las condiciones meta. Esto es lo que yo espero que suceda y lo que sucede avanzando a la condición meta son 2 cosas muy diferentes.

    Toyota lo que hace es avanzar en pequeños y rápidos incrementos hacia su condición meta, con aprendizajes y ajustes sucediendo a lo largo del camino. Toyota construye su progreso como un científico. Con cada aprendizaje empírico, el científico ajusta su curso a fin de tomar ventaja de lo que ya ha sido aprendido.

    Toyota sabe que avanzando hacia el futuro, hacia la incertidumbre, habrá problemas. Y que la ausencia de problemas es un problema en sí. Por ello trabaja para que su gente no se sienta intimidada por los problemas, sino que los vea como aprendizaje.

    Muchas pequeñas y rápidas mejoras incrementales, verificando los obstáculos y aprendido de cada acción anterior es el secreto para navegar la incertidumbre. Obviamente esto requiere una metodología y disciplina de los mandos que continuamente supervisan las acciones de la gente y los orientan para navegar la incertidumbre. Hay dos elementos entonces: la mecánica de mejora que sigue la gente a través de esas acciones pequeñas y veloces y la revisión por parte de los líderes y mentores internos de la organización.

    La rápida capacidad de reacción en estos tiempos de incertidumbre y de crisis mostrará quienes tuvieron lo necesario para adaptarse y sobrevivir en las nuevas condiciones.

    Y tú, en tu empresa ¿están estancados o están abrazando el cambio y la incertidumbre? Cuéntame qué estás haciendo.

  • Mi Jefe no quiere cambiar

    En estas semanas que pasaron, en diferentes momentos, me enfrenté a este comentarios departe de algunas personas. Este es un comentario recurrente, que inclusive alguna vez a mi me tocó vivir.

    Como Gerentes o mandos, en algún momento tenemos que reflexionar sobre esta percepción de nuestra gente, fundamentada o no, el efecto que tiene en ellos, en nuestra relación jefe-empleado y en la organización.

    Creo que esta situación se puede dar por múltiples causas:

    • Mala comunicación. Si nuestro subordinado no logra expresarnos lo que realmente busca y las razones de ello esto puede generar en nosotros la impresión de no querer cambiar. Como auditor he aprendido que es importante aprender a cuestionar al auditado para obtener la información requerida. Como gerentes podemos aplicar estrategias similares. Si el subordinado no tiene las mejores prácticas de comunicación, nosotros podemos entrenarnos en buenas prácticas para obtener la información necesaria de ellos.
    • Mala estrategia o enfoque. No sería nada raro que un subordinado llegue con un enfoque inadecuado. En ese momento, nuestra labor debe ser ayudarlo a ver qué se requiere para mejorar la propuesta o por dónde debe explorar propuestas alternativas y las razones de ello. En caso de ser necesario deberemos proveer competencia al personal para que pueda realizar mejor sus propuestas y acciones de mejora.
    • Mala relación. Es imposible llevarse bien con todo mundo. Sin embargo, en el trabajo, es necesario tener una relación funcional con todos nuestros subordinados. Algunos será más acordes a nuestro propio estilo o convicción, pero no por ello debemos cerrarnos a las mejoras propuestas por los demás. Crear una relación de colaboración basada en el respeto y la confianza es una de las labores principales del gerente.
    • Incompetencia del gerente. Aquí las cosas se empiezan a complicar, cuando un subordinado trae una propuesta basada en algo desconocido para nosotros, podemos caer en rechazarla por tener miedo a lo que no sabemos o simplemente por que nosotros conocemos «otras» soluciones. En este caso, es importante siempre estar actualizado respecto a buenas prácticas, nuevas prácticas y procesos de innovación. Cuando nuestra gente se da cuenta de que no sabemos de algo, el respeto de ellos hacia nosotros se puede ver mermado muy rápidamente.
    • Temor al cambio. Y este temor puede ser racional o irracional, consciente o inconsciente. Es muy cómodo hacer las cosas como siempre las hemos hecho. Y lograr los resultados que siempre hemos logrado. Pero la mejora real, requiere hacer las cosas diferentes, salirse de lo normal, salirse de lo cómodo y lograr nuevos y mejores resultados. Esto requiere de valor por parte de nosotros y tomar decisiones basadas en sólidos principios y analizar los riesgos y tomar medidas acordes para vencer ese temor.

    Eventualmente nuestra gente, puede llegar a sentir que no puede colaborar con nosotros. Sus habilidades de negociación y de manejo de conflictos (donde A quiere una cosa y B quiere otra) pueden estar poco desarrolladas. Pero para nosotros eso no es pretexto. Tenemos que estar al nivel requerido para evaluar cuando un cambio es conveniente y cuando no, cuando es necesario salirse de la zona de confort y cuando no.

    Una vez escuche en un congreso de calidad a un participante preguntar al expositor que debería hacer si ya lo había intentado todo, múltiples veces, para cambiar a su jefe. La respuesta del expositor fue muy contundente:

    Si no puedes cambiar a tu jefe, cambia de jefe.

    Perder a un valioso colaborador porque nosotros no supimos manejar el cambio es de las peores cosas que podemos hacer, pero sobre todo de lo peor que le podemos hacer a la organización.

  • Mundo Imperfecto, Empresas Imperfectas

    ¿Alguna vez te has sentido frustrado por que las cosas no salen como quisieras? Por que tu área, o tu personal, o tu empresa no funcionan como quisieras. A mi sí. Y de hecho a lo largo de los años me encontrado a muchas personas que sienten lo mismo.

    Sin embargo, el detalle es que la frustración entre lo que es lo que queremos que sea, no nos deja avanzar. Nos estancamos en un sentimiento de que los demás deberían de cambiar, los procesos deberían de estar bien, los clientes y proveedores deberían actuar de manera correcta. Sin embargo, ese deseo no hace que las cosas cambien.

    En una ocasión leí una frase que iba más o menos así:

    Si no encuentras un libro que te guste, escribe el libro que te gustaría leer.

    Considero que esto aplica para nosotros como gerentes también en nuestras áreas o empresas. Deseamos que las cosas sean de un modo, pero no lo son y tenemos que hacer que ese deseo se vuelva una realidad a través de acciones.

    En ocasiones me encuentro con personas a las que les cuesta trabajo aceptar la situación actual. Considero que aceptar el presente y lo que es constituye el primer paso para el cambio y la mejora. Y aclaro, aceptación no es lo mismo que resignación. La resignación es caer en pensar que las cosas son así y que no se pueden cambiar. La aceptación nos permite quitarnos el velo emocional del deseo y proceder a ver las cosas tal cual son. A partir de ahí se puede empezar a mejorar.

    Últimamente le he pedido a mis clientes que tomen en cuenta que:

    Estamos en un mundo imperfecto, con gente imperfecta, con procesos imperfectos, con productos y servicios imperfectos, con equipos imperfectos, con proveedores y clientes imperfectos.

    A mí, esta forma de pensar, me ha permitido ver las cosas como son. El primer paso para mejorar es saber y aceptar dónde estamos. Y, entonces, proceder a tomar las acciones de mejora que sean posibles, pero siempre aceptando que por mucho que hagamos, siempre todo seguirá imperfecto. Sin embargo, nuestras acciones de mejora nos acercarán hacia donde queremos estar.

    ¿Cómo manejas tu frustración? ¿Aceptas lo que tienes y con lo que puedes trabajar? ¿Sacas lo mejor de tu situación actual? ¿Estás creando el área o empresas que te gustaría tener o sigues esperando a que suceda de manera «espontánea» y «autónoma?

    Te invito a compartir tus comentarios y experiencias.

  • Cambios, cambios, cambios

    Vivimos en una época que valora el cambio continuo. Pero eso no es fácil, a los seres humanos nos gusta más la estabilidad, la estabilidad es buena, pues elimina la incertidumbre. La incertidumbre genera miedo y desconfianza. Nos gusta lo seguro. Ya lo dice el conocido refrán:

    «Más vale malo por conocido, que bueno por conocer.»

    Refrán Popular

    De hecho, nuestra cultura popular está llena de frases similares. «Si funciona no le muevas», decimos por ahí. Sin embargo, los retos de hoy nos requieren de tener una cultura ágil y adaptada al cambio.

    Una vez regalé un libro a un cliente que se titulaba «No son las empresas grandes las que se comen a las pequeñas, son las rápidas las que se comen a las lentas». Esto fue hace más de 10 años, así que la necesidad de «agilidad» o adaptabilidad al cambio tiene tiempo ya.

    Los cambios tecnológicos nos impulsan cada vez más a cambiar las cosas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no logran adoptar un modelo práctico y funcional. La mayoría lucha contra el estancamiento (“aquí siempre lo hemos hecho así”) y contra la burocracia (el control excesivo).

    El movimiento de la Calidad Total de los años 80s y 90s ya manejaba el concepto de la Mejora Continua y en la actualidad se habla de las organizaciones «ágiles» y «esbeltas».

    Adoptar cambios no es fácil, nunca lo ha sido:

    “No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”

    Nicolás Maquiavelo. El Príncipe. – 1532

    Cuando Henry Ford inicio su producción en serie y Frederick Taylor planteo los fundamentos de la Administración Científica, el enfoque era lograr el control, el cumplimiento, la estabilidad en las operaciones. Algo necesario para producir mucho de una sola cosa.

    Sin embargo, con el paso del tiempo las cosas han evolucionado. De que el mercado quisiera mucho de una misma cosa (como el Modelo T de Henry Ford, que se vendía en negro y solamente en color negro). Hasta nuestro días plagados de la personalización y el cambio continuo.

    Como comenté, la Gestión de la Calidad Total (o el TQM, por sus siglas en inglés), promovía el uso de pequeños grupos de mejora continua, los llamados Círculos de Calidad. Y he ahí un primer aprendizaje para lograr una organización «ágil o esbelta». Trabajar en pequeños grupos, descentralizar la toma de decisiones. La centralización tiene sus beneficios, pero en una empresa muy grande puede ocasionar parálisis, toma mucho tiempo lograr que se aprueben las cosas y promover el cambio. Pero por otro lado, el reto es proveer a los grupos pequeños de una visión, valores y de un marco de trabajo adecuado para operar autónomamente.

    El caso de los Círculos e Calidad es uno muy interesante y el libro ¿Qué es el Control Total de Calidad? de Kaouru Ishikawa es una excelente lectura al respecto. ¿Lo has leído?

    El tema del cambio y la cultura para lograrlo es sumamente amplio, así que lo continuaré en una segunda publicación. ¿Cómo trabaja el cambio tu empresa? ¿Han creado grupos para la mejora? ¿Cómo los han organizado? ¿Qué reglas o lineamientos siguen? ¿Buscan perseguir alguna metodología novedosa?