Luis Iturriaga

Etiqueta: Conocimiento

  • Amplitud y Profundidad

    Posiblemente, en alguna ocasión, has leído sobre personas que cruzan largas distancias nadando en el mar. Son atletas especializados en la distancia, en la amplitud.

    Por otro lado, existen personas que realizan buceo sin tanque. El reto es realizar inmersiones a la mayor profundidad posible. Siguiendo una línea vertical hacia abajo.

    Resulta que con el conocimiento sucede algo similar. Si tu te especializas en un tema, profundizas en él y te vuelves experto. Si por el contrario conoces de muchos temas, no a profundidad, pero lo suficiente, te vuelves un generalista en esos temas. Cuentas con un amplio conocimiento de las cosas.

    En una empresa requerimos de especialistas, expertos que profundicen en sus temas de responsabilidad y que puedan dar resultados positivos, ser eficientes y agregar valor.

    Muchos mandos, al inicio, salen de las filas de dichos especialistas, pero al llegar a una posición de gerencia, tienden a continuar especializándose en el tema técnico, por así decirlo. En estos casos, es necesario aceptar que ya no es uno quien debe saber todo sobre los temas técnicos. Uno debe de ampliar su conocimiento para incluir temas de gestión, liderazgo, manejo de personal y demás.

    De hecho, el mando debe especializarse en temas de gestión, debe ahondar en esos tópicos para desempeñarse correctamente.

    Entre más ascendemos, más generalistas nos volvemos en muchos temas técnicos y más especialistas en temas de gestión, estrategia, finanzas y negocios.

    Un empresario no puede, ni debe saberlo todo a nivel técnico, debe de desarrollar a profundidad a sus especialistas y ampliar su propio conocimiento de una gran diversidad de temas para trabajar de manera correcta con sus mandos y subordinados. No puede ser de otro modo.

    Amplitud y profundidad son dos conceptos importantes y que requieren un delicado balance. Es importante saber cuándo y dónde se requiere cada uno. Y conforme evolucionamos, el punto focal de la profundidad irá cambiando. La amplitud nos permite tener un conocimiento integral de las cosas y nos permite colaborar de manera eficiente con otros.

    ¿Cuéntame en que te has especializado y en que tienes amplitud de conocimiento? ¿Lo habías considerado? Lo importante es tener claro a que le estamos dedicando nuestro tiempo y esfuerzo. No vale la pena profundizar en las cosas incorrectas y no conviene quedarse a nivel superficial en las cosas importantes y de nuestra responsabilidad. Y finalmente, ¿sabes lo suficiente de diversos temas a una profundidad suficiente para colaborar con diferentes áreas, culturas, empresas y niveles de mandos? Todo esto, creo, merece una reflexión.

  • Yo no lo sé todo

    Recuerdo que cuando estudié la universidad había un dicho:

    «Cuando terminas la carrera crees que lo sabes todo, cuando estudias la maestría te das cuenta que no sabes nada y cuando estudias el doctorado te das cuenta que nadie sabe nada.»

    Lo cierto es que muchos años después de egresar y colaborar profesionalmente con muchas empresas sé que yo no lo sé todo. Pero para el caso tú tampoco y de hecho nadie.

    Nos gusta pensar que sabemos mucho, más de lo que realmente sabemos. Son sesgos cognitivos y podemos no darnos cuenta de ello (Por ejemplo, el Efecto Dunnig-Kruger).

    La cuestión es, como en muchas cosas, aceptarlo, podemos trabajar para saber mucho, pero no todo, podemos ser expertos en nuestra especialidad. Aún así, nunca sabremos todo.

    Por qué comento esto, por la razón de que es importante tenerlo en mente a la hora de gestionar y solucionar problemas. Creer que lo sabemos todo nos lleva, invariablemente, a algún tipo de suposición.

    En las novelas de Sherlock Holmes, el protagonista menciona que «suponer predispone el juicio». Taiichi Ohno pedía a su personal «ver el área de trabajo con los ojos del principiante».

    Saber que no lo sabemos todo nos permite estar abiertos a nueva información que puede «retar» nuestro conocimiento previo.

    Saber que no lo sabemos todo nos permite buscar nueva información para corroborar o refutar nuestro punto de vista.

    Saber que no lo sabemos todo nos permite escuchar a otros que pueden poseer un conocimiento diferente al nuestro y de ese modo complementar nuestra visión de un punto en particular.

    Saber que no lo sabemos todo nos permite estar abiertos al aprendizaje continuo, que es, además una condición necesaria para no caer en el exceso de confianza y en la ceguera de taller.

    Saber que no lo sabemos todo puede ser el primer paso para colaborar con otros. Algo muy importante para cualquier mando, gerente, director o empresario.

    Existe una anécdota muy famosa sobre un conflicto entre Henry Ford y un diario norteamericano hace muchos años. En un momento durante el conflicto Henry Ford comenta:

    «Permítame recordarle que en mi escritorio tengo una hilera de botones y que apretando el adecuado puedo llamar en mi auxilio a hombres capaces de responder cualquier pregunta que quiera hacerles en lo que concierne al negocio al que he dedicado casi todos mis esfuerzos. Ahora dígame para qué necesito llenarme la cabeza con conocimientos generales, con el fin de contestar preguntas, cuando dispongo de hombres a mi alrededor que pueden proporcionarme cualquier conocimiento que les pida.»

    Ahora bien, lo anterior no implica que no debemos continuar adquiriendo conocimiento. Debemos hacerlo, pero siempre con la humildad y aceptación de que nunca podremos saberlo todo, pero podemos acercarnos bastante a saber lo que necesitamos saber para tener el mejor desempeño posible en nuestras actividades.

    «Sin embargo, no es imposible que un hombre posea todos los conocimientos que puedan serle útiles en su trabajo, y esto, en mi caso, me he esforzado por hacer.»

    Sherlock Holmes

    ¿Cuál ha sido tu experiencia? Déjame un comentario con tus reflexiones.

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  • Cuestiona lo que sabes

    Tengo una fijación con la habilidad de observación. Esta habilidad es fundamental para la gestión gerencial, la supervisión, la solución de problemas y la auditoría. La observación es una parte importante del método científico para adquirir conocimiento. Y dentro de ello, los naturalistas, históricamente, han sido buenos observadores.

    Leyendo al respecto me topo con el concepto de Epistemología:

    Rama de la filosofía que estudia el conocimiento científico, su naturaleza, posibilidad, alcance y fundamentos.

    La epistemología estudia las circunstancias históricas, psicológicas y sociológicas que llevan a la obtención del conocimiento científico y los criterios por los cuales se lo justifica o invalida, así como la definición clara y precisa de los conceptos epistémicos más usuales, tales como verdad, objetividad, realidad o justificación.

    Wikipedia

    En mi lectura, el autor plantea:

    • ¿Cuál es la fuente de tu conocimiento?
    • ¿Por qué piensas lo que piensas?

    Me quedo pensando al respecto. He leído que en otras culturas, existen palabras para diferenciar lo que aprendemos de primera mano y lo que aprendemos a través de otros. Hay una gran diferencia, lo primero lo has experimentado y corroborado personalmente, pero lo segundo, lo crees simplemente. Confías que otros lo ha experimentado y corroborado.

    Ambos casos son importantes para crear nuestro conocimiento personal y colectivo. Pero el segundo require cuidado. Me viene a la mente una frase de Kaouru Ishikawa respecto al manejo de información de terceros:

    «Si le muestran a usted cifras, desconfíe de ellas; si le muestran instrumentos de medición, desconfíe; y si le muestran un análisis químico desconfíe de él.»

    Kaouru Ishikawa

    El conocimiento que nos llega a través de otros puede no ser confiable y debemos ser cautelosos de aquello que «conocemos» pero no lo conocimos directamente y lo damos por cierto. ¿Cuánto realmente lo es? De igual modo, lo que creo o pienso, es lo que yo creo o pienso o es lo que alguien más cree y piensa.

    Existen muchos mitos y creencias, estas épocas de pandemia están plagadas de ello y mucha gente defiende y cree cosas que no se ha tomado la molestia de verificar.

    Un concepto sobre aprendizaje en adultos que aprendí hace muchos años atrás en una capacitación y lo di por bueno un gran número de años. Hasta que en una ocasión investigando para el diseño de un nuevo curso, me topé con el tema y al investigar ¡me encontré que la forma en que me habían explicado el concepto y yo lo había adoptado no era correcta! Tuve una sensación de desilusión por haber transmitido y usado el concepto mal por años, pero a la vez me dio una sensación de tranquilidad saber que ahora ya entendía el concepto como debía de ser.

    En más de una ocasión al terminar de leer un libro, me acerco a mi esposa y le digo –este libro acaba de echar por la borda una parte de lo que sabía o creía sobre dicho tema.

    El autor del libro sobre observación naturalista (John Muir Laws en The Laws Guide to Nature Drawing and Journaling) sugiere:

    • Revisar el racional detrás de nuestras ideas y opiniones.
    • Descubrir las suposiciones y brechas en el razonamiento y las creencias derivadas de mis propios pensamientos y experiencias.

    A veces damos por hecho la infalibilidad de lo que sabemos. En el pensamiento científico, debemos de estar abiertos a cambiar nuestra mente, nuestros pensamientos, nuestras creencias ante la presencia de nuevas evidencias.

    Debemos de proporcionar una aceptación provisional a las ideas y explicaciones que creamos y que defendemos. Están soportadas por lo que sabemos o supimos en el pasado, por lo que otros nos transmitieron, aunque pueden cambiar en la presencia de nuevas evidencias y mejores explicaciones. Y esto nos lleva a reflexionar sobre «lo fácil que es estar mal.»

    Esta lectura me conectó con otra de Rolf Dobelli, «El arte de pensar», que habla sobre los errores de lógica o distorsiones cognitivas en las que podemos caer y pensar que estamos bien cuando en realidad no es así.

    Es importante, como ejecutivos, especialistas, mandos, gerentes y empresarios, cuestionarnos frecuentemente qué es lo que sabemos, cómo lo aprendimos y si es necesario ajustar nuestro conocimiento frente a nueva información y nuevas experiencias. Es muy fácil caer en la ceguera de taller, en la complacencia, en pensar que ya lo sabemos todo, en que no es necesario revisar nuestro conocimiento.

    ¿Cuál fue la última cosa que pensabas que era cierta y resultó que no? ¿Reflexionas continuamente sobre el origen y calidad de tu conocimiento? ¿Has estado defendiendo ideas que no son acertadas?

  • Parados sobre los hombros de gigantes

    La frase «Parados sobre los hombros de gigantes» tiene mucho tiempo y se refiere en esencia a que construimos la verdad y el conocimiento a partir de los descubrimientos de nuestros predecesores.

    Austin Kleon en su libro «Roba como un artista» menciona que tenemos que crear nuestro árbol familiar:

    Empieza por alguien que realmente te inspire: escritor, artista, activista, modelo a seguir. Estudia todo lo que hay que saber de esa persona. Después, encuentra tres personas que inspiraron a tu objetivo de estudio y averigua todo sobre ellas. Repite esto cuantas veces puedas.

    Austin Kleon

    Y dado que el año está empezando, creo que no está demás preguntarnos como gerentes quiénes son aquellos que han influido en nuestro conocimiento y partir de los cuales hemos creado nuestra práctica como mandos, gerentes o directores.

    Mi desarrollo profesional se inició en las fábricas de autopartes y estuvo altamente influido por los modelos japoneses. Ya después migré al trabajo gerencial. Así que ahí van algunos de estos gigantes en los que yo me he apoyado:

    • Kaouru Ishikawa. Es uno de los grandes de la calidad. Ingeniero Japonés que desarrollo muchos conceptos. Su libro «¿Qué es el control de la calidad total?». Creo que es uno de los libros que todo mando o supervisor debería de leer alguna vez.
    • Taiichi Ohno. Ingeniero industrial que trabajó en la Toyota. Bajo su visión y liderazgo se gestó el TPS (Toyota Production System) hoy conocido como Manufactura esbelta. Es una de las personas que más ha influido en la forma de gestionar hoy en día.
    • Masaaki Imai. Uno de los promotores del concepto de Kaizen (Mejora Continua). Dos excelentes libros al respecto. Explicando el balance entre la innovación y la mejora. Tuve la oportunidad hace años de cursar un seminario con él y ha sido uno de los enfoques más importantes en mi gestión.
    • Peter Drucker. Tal vez el más famoso teórico de la gestión o administración contemporánea. Su investigación y observación sobre lo que hacen los gerentes es fundamental para mejorar nuestro papel gerencial.
    • Edward Deming. Uno de los gurus de la calidad. Proponente de ideas que cambiaron la forma de lograr la calidad en Japón tras la segunda guerra mundial. El desarrollo de la calidad en Japón bajo sus enseñanzas le daría la vuelta al mundo de la manufactura en los años 80’s.
    • Joseph Juran. Otro de los grandes pensadores de la calidad. Su influencia marcó toda una generación en términos de la calidad. Su libro el Manual de Juran es una obra que no puede faltar en cualquier biblioteca personal.
    • Tom Peters. Uno de los pensadores más influyentes en temas empresariales y de gestión . Su libro Re-Imagina rompe con todas las reglas al igual que su forma directa de expresar la forma de llevar a cabo el trabajo gerencial y administrativo.
    • Ken Blanchard. Uno de los más respetados proponentes del modelo del Liderazgo Situacional. Sus novelas cortas y amenas sobre la práctica del liderazgo son lecturas indispensables para el mando / gerente.
    • Marcus Buckingham. Una revolución en la forma de ejercer la gerencia y el liderazgo basado en una fuerte investigación a nivel mundial queda plasmada en su obra que es lectura obligada.
    • Loren Belker. Su obra el «Gerente por Primera Vez» es una lectura amena y necesaria para cualquier gerente nuevo y ya experimentado. Su visión clara sobre el día a día del gerente y las habilidades y acciones que debe de tomar son sumamente útiles.
    • Mike Rother. Construyendo sobre el trabajo de Liker en el Toyota Way, a través de amplia investigación y reflexión descodifica el modelo de mejora que bautiza como el «Toyota Kata». La forma en que la cultura Toyota (una que es referencia y estudio en términos de mejora y calidad) puede realmente ser implementada. Su modelo y la forma de explicarlo es simple y elegante y una adición importante para cualquier práctica gerencial.
    • Michael Gerber. Uno de los pensadores más importantes en términos de emprendimiento. Su obra «El mito del Emprendedor» y obras derivadas son una lectura indispensable para cualquier gerente-emprendedor. Para entender cómo no basta con crear la empresa, hay que administrarla o gestionarla y la creación de los sistemas y estándares para ello es fundamental.

    Así pues, estos son algunos de los gigantes sobre los cuales yo he apoyado mi aprendizaje y desarrollo ¿Sobre quién te has apoyado tu? ¿Lo has reflexionado alguna vez? Es buen momento para que explores quienes son los pensadores o gigantes que te han influenciado.

    No podemos aprender todo nosotros mismos. No tendremos el tiempo para hacerlo. ¿No tienes héroes o gigantes en quién apoyarte? Es momento de reflexionarlo y comenzar a buscar a aquellos sobre cuyos hombres te pararás para construir tu conocimiento y tu práctica gerencial.