Luis Iturriaga

Etiqueta: Gestión de Calidad

  • La gestión de calidad no sirve

    Hace muchos años realizando una auditoría a nombre de un cliente, al llegar al punto de la revisión de la dirección me tocó entrevistarme con el director general. Antes de iniciar las preguntas, se sentó hacia atrás en su silla y me dijo:

    –Esto de los sistemas de gestión de calidad no sirve. Tengo clientes y proveedores que están certificados y entregan productos y servicios malos y luego hay proveedores y nosotros que aún no estamos certificados y hacemos las cosas bien. ¡Esto no sirve!

    Recuerdo que le expliqué el sentido de los sistemas de gestión y que la certificación no es garantía de productos y servicios, sino de la existencia de un sistema de gestión que si se usa dará resultados en el tiempo.

    Considero que aún prevalece la creencia de que si logras la certificación ya eres una empresa que provee productos o servicios de «calidad». Este punto me ha acompañado todos estos años y está es la forma en que hoy lo explico:

    Seguramente has visto esas máquinas de ejercicios que anuncian en la televisión. Esa máquina maravilla que hará que transformes tu cuerpo a un cuerpo escultural. Mucha gente las compra y no mejora su cuerpo ¿por qué? Pues es muy simple, ¡porque no las usan! La usan al principio unos días y a las pocas semanas lo abandonan.

    Lo mismo pasa con los sistemas de gestión de calidad. Imagina que existe la máquina M-9001. De repente comienzas a escuchar que alguien la compró en tu cuadra. Pero no pasa de ahí. Luego empiezas a escuchar que la ha usado y que la persona ha mejorado. Tanto que otro vecino ya la compró también. Al poco tiempo te das cuenta que más y más vecinos la compran y la usan.

    En eso sucede que ahora hay un grupo de vecinos «los M-9001» y ahora son un grupo exclusivo. Se juntan a platicar, organizan comidas los fines de semana y demás. Pero a ti no te invitan, no eres parte de ese exclusivo club, no tienes la M-9001. Te sientes excluido. Te pierdes oportunidades por no ser parte del grupo.

    Después de mucho pensarlo, te decides y la compras. No le avisas a la familia, ni la preparas para lo que se viene, simplemente ¡la compras! Un día llega a la casa y se la presentas a toda tu familia, la cual, asombrada, no entiende para que quieren eso en la casa. Tu medio les explicas lo de las comidas y reuniones de vecinos, pero no les hace sentido. Te tiran medio a loco, pero sea como sea, ya está ahí la máquina, es momento de ensamblar.

    Medio lees el manual, entre todos le meten mano, queda mal armada, la desarman. La vuelven a armar y no queda. Te acercas a los vecinos «M-9001» y con gusto te muestran sus máquinas y resuelven tus dudas. Te dicen que cuando la tengas podrás andar con ellos. Te sientes feliz. Regresas a casa y desarmas y finalmente armas correctamente la máquina.

    Ya armada toda la familia la contempla. Se sienten orgullosos ¡ya lo lograron! Se suben uno uno la usan. Tú te subes la usas un par de días, sientes como que ya estás «inflando» los músculos. Un día, se escucha la puerta y son tus vecinos, los que no tienen la M-9001. Vienen a verla, se las muestras. Abren sus ojos, les presumen tus músculos, aunque aún no hay mucho que mostrar y te cuestionan. Respondes con entusiasmo defendiendo a la M-9001. ¡Ha sido un gran esfuerzo pero ya quedó! Hay aplausos y felicitaciones.

    Con el paso del tiempo sigues usando la máquina, tu familia ya dejó de usarla, poco a poco tú también. Un día ya de plano le cuelgan la ropa y las toallas, ya prácticamente no se ve, está enterrada atrás de otras cosas en la casa.

    Un día recibes la llamada de tu primo, resulta que él es usuario certificado e instructor de la M-9001. Te quiere visitar para verla. Se enteró que tienes la M-9001. Cuelgas el teléfono aterrado. Juntas a la familia y les dices que tiene que sacar la M-9001. Entre todos corren quitan la ropa, limpian la casa, ordenan todo, limpian la M-9001. La ponen en medio de la sala. Todos corren apurados pues el primo llega por la noche.

    Ya despejado todo, te subes, no lo has hecho en meses, estás todo flácido y panzón, pero empiezas a ejercitarte como loco. Necesitas dar una buena impresión. Suena el timbre de la casa. ¡Es el primo!

    El primo entra, se sorprende de ver la casa tan limpia y ordenada y la M-9001 ¡Reluciendo! Queda complacido. Hace preguntas, las responden. Pregunta si han llevado el régimen de ejercicios, les muestras las formas llenas que sugería el manual que hicieran para ver su avance. Al parecer eres todo un atleta, no se te nota, pero el primo no puede decir mucho, ahí están las evidencias en papel y ¿quién es él para juzgar? Su papel es verificar que la máquina esté en su lugar y revisar las evidencias de que se utiliza. Te hace unas recomendaciones de mejora y se retira.

    Cierras la puerta y te tumbas en el sillón del susto, pero ¡ya la libraste! Se la creyó. Al día siguiente cae la primera prenda de ropa sobre la M-9001. Todo vuelve a la normalidad. Eres parte de los vecinos M-9001, tienes acceso a las comidas de los domingos, los que no la tienen te aplauden, la familia la ignora, todos se apuran el día que viene el primo y al final, pues nadie la usa.

    Imagínate que los vecinos M-9001 es el mercado. Tu casa es la empresa, tu familia tus colaboradores y tu primo el auditor. Así pasa con los sistemas de gestión en ocasiones. Las empresas se preocupan por tener el sistema para entrar al mercado, en la empresa nadie pela el sistema, armas evidencias cuando viene el auditor y crees que tienes calidad, tus clientes lo creen, al menos al principio.

    Cuando tus clientes te visitan se dan cuenta de que estás fuera de forma, sin músculos y en pésima condición física. No importa lo que digas, no importa que vean el certificado pegado en la pared, los resultados al final hablan por sí mismos.

    Yo creo firmemente en los sistemas de gestión. Yo implementé uno en la empresa en que laboré hace muchos años, funcionó y vi los resultados. En aquel momento, usamos el sistema, todos los días, poco a poco las cosas fueron mejorando. Como cuando realmente usas las máquinas de ejercicios todos los días. Algún día fallas, no la usas, pero regresas a la rutina inmediatamente, no pasa nada. Día tras día, mes tras mes, año tras año, los resultados se notan.

    Muchas empresas no usan sus sistemas de gestión y maquillan todo para el auditor. Los procesos de auditoría por sus limitantes y por otros aspectos no pueden hacer mucho. Todo mundo se la cree y se fomenta la idea de que los sistemas de gestión no sirven. Aunque sí sirven y sirven muy bien. El detalle es creer que las buenas prácticas del sistema ayudan, y tener la disciplina de ejecutar y el coraje de luchar contra el estatus quo. Los clientes que sí creen en los sistemas de gestión y los exigen de manera robusta a los proveedores contribuyen a que haya una buena imagen, pero sobre todo a que se mejore la calidad en la cadena productiva.

    Hoy, algunas empresas aún se jactan del papel, del certificado en la pared y siguen padeciendo problemas que si usaran el sistema, ya habrían desaparecido. Las cosas no van a cambiar a menos que los mandos, los gerentes y empresarios se documenten y preparen y entiendo la verdadera función de los sistemas de gestión y luego promuevan y exijan su uso real en las organizaciones.

    ¡La gestión de calidad funciona, solo hay que usarla bien todos los días!

  • Hacer bien lo que debe hacerse

    En un artículo anterior, comentaba que uno de los problemas en las crisis, es que se dejen de seguir los controles y estándares necesarios para proveer servicios de calidad o producir productos de calidad.

    Sin embargo, en retrospectiva, algo que es muy importante es tener claro lo que tiene que hacerse para lograr la calidad. En un taller en línea reciente, reflexionaba con el grupo sobre el concepto de Calidad.

    Como se entiende en varios sistema de gestión, la calidad es cumplir los requerimientos del cliente, pero eso solo puede lograrse no solo haciendo bien las cosas, sino haciendo bien las cosas que deben de hacerse.

    Y por supuesto, que la reflexión es ¿qué es lo que debe de hacerse bien? Y sobre esto pretendo escribir varias publicaciones. Pero empecemos con el panorama general. Y este panorama incluye las cosas que considero primordiales encaminadas a lo operativo, ya que es la base de cualquier negocio. Cuando lo operativo está cubierto y garantizado se puede uno preocupar de lo estratégico.

    • Procesos.
    • Estandarización.
    • Entrenamiento.
    • Medición y Control.
    • Solución de Problemas.
    • Mejora.

    Procesos. Uno de los puntos importantes para las empresas es entender como funcionan los procesos, esas unidades de trabajo que se combinan en sistemas para finalmente entregar productos y servicios de calidad. Conocer, entender definir y gestionar los componentes de los procesos es fundamental para un buen resultado.

    Estandarización. Son las buenas prácticas, la receta que funciona por así decirlo. Dentro de un proceso, las diferentes partes del mismo como la gente, insumos, infraestructura, métodos y criterios se pueden estandarizar. Pero la estandarización va más allá de solo definir y documentar los estándares, consiste en la puesta en marcha eficaz de los mismos.

    Entrenamiento. Es imposible implementar estándares sin pasar por procesos de entrenamiento. Y me refiero a entrenamiento en piso (desarrollo de habilidades y hábitos), no a capacitación en aula (adquisición de conocimiento). Mucho se dice que la capacitación no funciona, pero en realidad, lo que sucede es que nos quedamos cortos en el proceso de formación de personal; esto, al no complementar el conocimiento adquirido en dicha capacitación, con la formación de hábitos y desarrollo de habilidades en piso a través de un efectivo entrenamiento.

    Medición y Control. En el «mundo bonito» se han planeado los procesos, se han definido los estándares y la gente se ha entrenado para seguirlos. Pero además, los sigue sin que nadie o nada esté pendiente de ello. En el «mundo real», tenemos procesos imperfectos, con gente imperfecta, con insumos imperfectos, equipos imperfectos, etc. Entonces es necesario medir para conocer el desempeño de los procesos y, luego, aplicar uno o varios controles para incrementar la probabilidad de que las cosas se realicen como lo hemos establecido.

    Solución de problemas. Invariablemente, al tener imperfecciones en todos los procesos y sus componentes, aún cuando hemos estandarizado y controlado la operación, van a suceder problemas, cosas que no anticipamos y que requieren atención. En otras ocasiones, aparecerán variaciones no deseadas en nuestros procesos y eso requiere de ser resuelto. Aquí es importante diferenciar entre la atención al problema (acciones para salir del paso) y la solución del problema (para que no vuelva a suceder).

    Mejora. Eventualmente, cada proceso diseñado, estandarizado y controlado genera un desempeño y resultados que con el paso del tiempo requieren de ser mejorados. Esa mejora, si se deja al azar, puede tomar mucho tiempo. La mejora debe ser planeada y hay que darle el seguimiento correcto. La mejora es cambio y el cambio no es natural para las personas. Nos gusta la estabilidad y hacer lo mismo. Por ello la mejora es más que una herramienta, es una cultura de la empresa.

    Estos son 6 puntos fundamentales que hay que tener bien entendidos e implementados en las empresas. El objetivo de los mismos es asegurar que los productos y servicios se ejecuten y bien y cumplan los requerimientos de los clientes. Sin ello no hay calidad y sin calidad no hay ingreso y sin ingreso el negocio está destinado al fracaso.

    Estos puntos no son responsabilidad exclusiva de una persona, pueden ser repartidos entre varias personas y funciones, pero tienen que estar en el radar continuo de la Alta Dirección y Mandos Medios de una organización.

    Una vez que esta base está «bajo control», por así decirlo, podemos pensar en crecimiento, inversión, innovación y estrategia. Pero si la base, la esencia del negocio, el «core business» que hace que lleguen ingresos al negocio no está en su mejor estado en cada etapa de la vida de la empresas, es complicado ver los beneficios de otras acciones de negocio.

    Y tú ¿tienes claridad en cuanto a procesos, estándares y demás? ¿Funcionan de la mejor manera posibles? ¿Se mantiene ese desempeño en el tiempo o sube y baja sin control?

  • La Calidad no es un Área

    Seguramente en tu empresa o en alguna que conoces existe un área de Calidad. Esa área posiblemente tengo un Gerente, un Supervisor, un Especialista o a todos juntos.

    Esa área es la «responsable» de implementar, gestión, controlar y mejorar el sistema de gestión de calidad de la empresa. Posiblemente se encarga del control de documentos, acciones correctivas, no conformidades, inspecciones, instrumentos de medición y las auditorías.

    Pero resulta que eso, eso no es calidad. Calidad va mucho más allá de ciertas acciones que contribuyen a lograr la calidad. Hay una frase que me gusta:

    Calidad significa hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando

    Henry Ford

    Creo que eso dice mucho sobre el tema de calidad. La calidad es algo que está en todas las áreas de una empresa. Se tiene que hacer bien la operación, pero también el mantenimiento, la inspección, la gerencia, la gestión contable, el manejo del recursos humano, los aspectos legales, etc. La calidad no es un tema exclusivo de un área, ni de productos o servicios, es de toda la empresa.

    La pregunta ahora es definir que significa «hacer las cosas bien». De acuerdo con las normas ISO 9001

    Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos.

    Objeto es cualquier cosa que puede percibirse o concebirse (como un producto, servicio, persona, proceso, sistema, organización, etc.)

    Norma ISO 9000:2018 – Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

    Entonces resulta que hacer las cosas bien consiste en que un objeto (material o inmaterial) tenga las características que cumplen requisitos.

    De ese modo, el trabajo de los directivos hacia los accionistas tiene que poseer ciertas características que cumplan con los requisitos de dichos accionistas para considerarse de calidad.

    La información de un área de compras hacia los proveedores debe cumplir requisitos. Igualmente los productos y servicios del proveedor hacia el cliente deben de contar con características que cumplen con requisitos.

    Un área de recursos humanos o un área de capacitación deben de prestar servicios con características que cumplan los requisitos de los gerentes o de los asistentes a los cursos.

    Y, además, en todos los casos anteriores, las cosas deben «hacerse bien cuando nadie les mira».

    A veces pensamos que la calidad es solo cuestión de productos y servicios al cliente final. Pero hay muchos clientes internos a los cuales se les proveen productos y servicios, a través de procesos y sistemas y todo ello debe de hacerse con calidad.

    Lo cual nos lleva a darnos cuenta de que la calidad no es exclusiva de un área, ni de un gerente, ni de un empleado. La calidad es algo que debe estar «tejido» en la cultura de la empresa, en todos sus procesos y sistemas de trabajo. En cada uno de los empleados y sus métodos de trabajo.

    TODOS deben saber sobre calidad y la forma en que se puede apoyar la creación de la cultura de calidad y de las herramientas para gestionar un proceso o sistema a fin de que se logre dicha calidad. Cuestiones como auditorías, no conformidades, inspecciones, acciones correctivas, análisis de riesgos y demás no son más que herramientas. Pero herramientas que debe conocer cada gerente, cada supervisor, cada jefe de área. No solo una pequeña área conocida como Calidad.

    Mientras la calidad no sea parte de la conciencia y de las responsabilidades de todos y cada uno de los mandos de la empresa, y en consecuencia de su gente, la calidad seguirá ausente de muchos de los procesos y sistemas diarios. Y las empresas sucumbirán a las ineficiencias de ello, con una cultura de apagafuegos y esperando que un puñado de personas, los bomberos del área de calidad, logren apagar un fuego, mientras otro ya se ha encendido en otra área de la empresa.