Luis Iturriaga

Etiqueta: Crisis

  • Gestión de Crisis – Una Reflexión

    ¿Alguna vez has tomado un curso de primeros auxilios? Una vez me tocó que el instructor tras revisar varios puntos nos presentara el siguiente escenario:

    «Vamos a suponer que vienes con varias personas en un auto y se presenta un accidente automovilístico muy fuerte. ¿Qué es lo primero qué haces tras el accidente?».
    Y pues en cierto modo, la crisis que vivimos es algo similar, algunas la vieron venir, pero cuando nos dimos cuenta ya la teníamos encima con todo y las cosas tuvieron que cambiar muy rápido. Las decisiones tuvieron que hacerse muy rápido.

    Y la verdad es que durante una crisis no hay mucho tiempo para pensar. Teóricamente, en las épocas tranquilas deberíamos entrenarnos para actuar de manera ordenada y calmada durante las crisis. Sin embargo, como dice por ahí un meme que circula en internet:

    A ver, ¿quién de ustedes puso Pandemia en el FODA?
    (El FODA es un análisis de negocios que incluye el análisis de amenazas al negocio).

    Entonces, ¿cómo reaccionar si ni siquiera lo previmos? Y ahí es donde viene la anécdota del accidente. Entonces, ¿qué es lo primero que se hace en un accidente? Pues como nos explicó el instructor. Lo primero es revisar que tú estés bien. Si tú no estás bien, no tiene caso ayudar a otros, primero te tienes que ayudar a ti.

    En términos de los anterior, primero como empresarios, gerentes, ejecutivos o especialistas, lo primero es voltear hacia adentro, hacia nuestra propia personas y preguntarnos ¿cómo me siento? Y en este sentido puede tomar relevancia el escribir las cosas, ponerlas en blanco y negro como decía un jefe muy estimado que tuve.

    Una vez que nos damos cuenta de como estamos nosotros y si requerimos atención, primero nos arreglamos. Ahora viene la cuestión de decidir dónde tomar acción. Aquí el instructor nos plantea nuevos escenarios:

    Vamos a suponer que hay dos personas accidentadas, una tiene una fractura y otra una hemorragia y otra tiene dañado el cuello. ¿A cuál atiendes?
    Aquí es donde la cosa se pone interesante, pues sea como sea hay que decidir rápidamente:

    La persona con la fractura podría esperar más que la persona con la hemorragia. Atender la hemorragia se vuelve la prioridad. De no detenerse dicha hemorragia, la persona podría morir.

    Ahora bien, la persona con el cuello lastimado no se debe mover, se requieren 2-3 personas para hacer una maniobra segura. Pero vamos a suponer, dice el instructor, que el auto se está incendiando. ¿Qué haces? Pues la tienes que mover a pesar de todo, mejor papléjico que muerto. ¿o no? Ciertamente es una decisión difícil.

    Si has revisado las noticias habrás visto los protocolos para decidir a quién se le pone un respirador. Es un dilema «moral-técnico» y la decisión va sobre las personas con mayor probabilidad de supervivencia. Esto puede ser de mucho estrés.

    Ahora bien, regresemos a nuestra empresa, ¿cuál es el área crítica que merece ser salvada primero? Obviamente, al mirar hacia adentro, lo primero es nuestro «Core Business» o el Negocio Central. Aquel por el que los clientes nos pagan. Todo lo demás tendrá que bajar su ritmo o quedar suspendido si fuera necesario.

    Ahora ¿y si empiezan las «hemorragias», «fracturas» e «incendios» dentro de la empresa? Pues no queda otra más que priorizar. Hay que entender que en esto de las crisis, la cosa ya está mal, y lo que se pretende es terminar con el menor daño posible. El daño ya está, no se puede evitar. E igual nos pasará a todos en estos momentos. Hay que respirar y tomar las decisiones duras que ayuden a permanecer con miras a que una vez pasada la crisis se pueda arrancar otra vez.

    Seguramente en este momento ya muchas empresas tomaron decisiones duras respecto al negocio. Respecto al trabajo de área o individual se tiene que priorizar también. Hacer lo necesario para seguir generando productos y servicios y poder mantener un ingreso. Reducir los gastos no esenciales.

    En momentos de crisis lo importante es: mantener productos y servicios de la más alta calidad (sin comprometer los procesos y controles) y mantener el flujo de efectivo. Ciertamente habrá que poner en pausa muchos gastos, inversiones y proyectos. Pero lo cierto es que todo eso puede esperar. También es cierto que ante la baja de actividad se deben tomar acciones con el personal. Estas son buenas épocas para eso orden, la limpieza, el mantenimiento y el desarrollo de competencias (entrenamiento y capacitación).

    ¿Qué decisiones difíciles estás tomando o tienes que tomar? Valora las consecuencias y prioriza y acepta la pérdida temporal que se viene. No es fácil de hacer, ni fácil de asimilar, por uno mismo y por los demás. Lo que no se vale es no hacer nada. Y más si somos mandos y los demás están esperando nuestra decisión. Estos cambios generaran ambientes complicados dentro de las empresas y requerirán de un fuerte liderazgo. Pero eso es tema de otra publicación.

  • La Calidad en tiempos de crisis

    Una de las definiciones de Calidad es «satisfacer los requerimientos del cliente». Esta condición va directamente relacionada con la «satisfacción del cliente» y esto último va ligado con la lealtad del cliente, la imagen del negocio y la permanencia del mismo. Si perdemos la calidad, la gente deja de comprar.

    Hoy estamos, en México, en medio de la cuarentena, hemos estado quedándonos en casa prácticamente un mes y al parecer nos falta otro más. Muchas empresas mandaron empleados a trabajo en casa, otras mandaron al personal a descansar con goce de sueldo, otras implementaron guardias para atender a los clientes y unas últimas tuvieron que recortar plantilla para sobrellevar la carga financiera.

    Dentro de todo se ha generado un enorme descontrol en los procesos y esto puede influir seriamente en la calidad de los productos y servicios. Los recortes de personal, los cambios en la mecánica de comunicación, el trabajo a distancia, etc. son factores que le «meten» ruido a los procesos.

    Cuando no tenemos claridad de los elementos que constituyen al procesos, que eventualmente tiene como salida productos y servicios, los cambios, los recortes y otras decisiones pueden afectar seriamente el resultado.

    Algunas cosas que me vienen a la mente:

    • Se deja de dar mantenimiento a los equipos e infraestructura que eventualmente fallará.
    • Se manda gente a trabajar a distancia sin tomar las previsiones para establecer y supervisar buenas prácticas de comunicación.
    • Se recorta a personal y le queda la carga de trabajo extra a gente que no posee la competencia para llevar a cabo las tareas.
    • La gente que queda es sobrepasada por la carga de trabajo y genera cuellos de botella o retrasos en la prestación de productos y servicios.
    • Se pierde conocimiento que no se había gestionado ni documentado adecuadamente, de repente no hay quien sepa como se hacen las cosas.
    • Se cae el ánimo y motivación del personal que queda ante la incertidumbre de la situación y esto afecta la ejecución de actividades esenciales.
    • Se deja de poner atención a los insumos y proveedores, creando las condiciones para una falla más adelante.
    • Se dejan de llevar a cabo los controles y mediciones para saber el estado de los procesos al estar completamente reaccionado a la situación.

    Y aunque fue difícil haber previsto esta situación, si es posible hacer un pequeño alto, voltear a ver los procesos, analizarlos, entender donde están débiles tras las decisiones tomadas y buscar la forma de apuntalar esas deficiencias.

    Si no revisamos el estatus de nuestros procesos, podemos llevarnos algunas desagradables sorpresas en momentos en los que cualquier error puede ser catastrófico, e inclusive mortal para el negocio.

    ¿Cómo estás analizando tus procesos? ¿Has volteado a verlos? ¿Ya estás padeciendo los efectos de los cambios en tus productos o servicios? Algo que no se puede hacer es voltear la mirada y esperar que los procesos se arreglen solos. Así que hoy es el día de tomar acción.

  • Abrazar el cambio

    En general, a nuestra mente le gusta la estabilidad. Tiene que ver con cosas biológicas en donde nuestro cerebro reptiliano prefiere lo conocido a lo nuevo y desconocido. Es una condición humana.

    Los acontecimientos actuales han generado un enorme descontrol tanto a nivel organizaciones como a nivel países, sobre todo por la inmensa incertidumbre que se cierne hacia adelante.

    Considero que es un momento de seria reflexión a nivel personal, a nivel mandos, a nivel organizacional y a nivel países sobre el hecho de que no podemos ya esperar que las cosas estén tranquilas y regresen a la normalidad. Estos eventos nos han demostrado que hay un antes y un después y ya no volveremos a ver el antes como lo conocimos. Es momento de cambiar, es momento de evolucionar.

    Pero, cambiar no es fácil, siempre habrá detractores.

    “No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”

    Nicolás Maquiavelo. El Príncipe.

    Pocas empresas, y personas, se han preparado para vivir en una cultura de cambio constante. Muchas empresas se manejan como lo hacían hace 5, 10, 15 o 20 años. Haciendo lo mismo cada vez, cambiando poco e innovando prácticamente nada. Eso se vuelve un peligro para la organización, pues el día que quiere reaccionar no sabe como hacerlo, no puede hacerlo. En una ocasión leí que:

    «No son los peces grandes los que se comen a los pequeños, son los rápidos los que se comen a los lentos.»

    Esto en referencia a la necesidad de que las empresas adopten una cultura de mejora y cambio continuo.

    Pocas empresas son un ejemplo a seguir como lo es el caso de estudio de la Toyota. En esa empresa el cambio es una constante y lo han trabajado durante años. Su cultura ha tratado de ser replicada, sobre todo copiando las herramientas y soluciones que ellos han desarrollado e implementado, pero muchos esfuerzos se han encontrado con el fracaso pues no han adoptado los cambios culturales fundamentales que requiere dicha cultura.

    La cultura Toyota está a otro nivel en procesamiento de cambios y mejoras. Pregúntate ¿cuántos cambios se han implementado el último año, o he implementado yo, en mi empresa? Piensa en un número: 2, 10, tal vez 100 en un año. En Toyota es otro nivel:

    “Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota.”

    Eiji Toyoda

    Uno de los principios para ayudar a la organización a implementar una cultura de cambio es proporcionarles los lineamientos y herramientas para navegar la incertidumbre.

    Para muchas empresas la idea es manufacturar bienes de calidad para los clientes. Para Toyota la idea es «Sobrevivir a largo plazo como una compañía al mejorar y evolucionar en la forma de fabricar bienes de calidad para los clientes».

    En el Libro «The Toyota Way», Jeffrey Liker toca los 14 puntos de la filosofía Toyota dentro de los cuales resalto los siguientes:

    • Basar las decisiones en una filosofía de largo plazo incluso a expensas de las metas financieras de corto plazo.
    • Crear una cultura de detenerse a resolver los problemas y a lograr la calidad bien a la primera.
    • Desarrollar líderes que comprender profundamente el trabajo, que vivan la filosofía y que la enseñen a otros.
    • Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando todas las opciones e implementar las decisiones rápidamente.
    • Convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión incesante y de la mejora continua.

    El detalle del funcionamiento de estos elementos de la filosofía van más allá de las simples técnicas como 5s, Justo a Tiempo, el Cambio Rápido de Modelo, etc.

    Una de las mejores explicaciones de la forma de atacar problemas y la incertidumbre en Toyota, está explicada en el libro Toyota Kata de Mike Rother.

    Rother explica que la base está en un proceso que implica:

    • Tener un visión clara de las cosas
    • Conocer la condición actual (saber donde estás)
    • Establecer una condición meta que te acerque a tu visión
    • Entender y librar los obstáculos encontrados en avanzar hacia la nueva condición

    Rother explica adicionalmente que mucho del trabajo es este último punto. Ya que ahí es dónde se da el aprendizaje. Comenta que muchas veces hacemos planes y pretendemos cumplir el plan, sin embargo la realidad no es lineal ni predecible lo suficientemente como para que esto sea un enfoque efectivo para lograr las condiciones meta. Esto es lo que yo espero que suceda y lo que sucede avanzando a la condición meta son 2 cosas muy diferentes.

    Toyota lo que hace es avanzar en pequeños y rápidos incrementos hacia su condición meta, con aprendizajes y ajustes sucediendo a lo largo del camino. Toyota construye su progreso como un científico. Con cada aprendizaje empírico, el científico ajusta su curso a fin de tomar ventaja de lo que ya ha sido aprendido.

    Toyota sabe que avanzando hacia el futuro, hacia la incertidumbre, habrá problemas. Y que la ausencia de problemas es un problema en sí. Por ello trabaja para que su gente no se sienta intimidada por los problemas, sino que los vea como aprendizaje.

    Muchas pequeñas y rápidas mejoras incrementales, verificando los obstáculos y aprendido de cada acción anterior es el secreto para navegar la incertidumbre. Obviamente esto requiere una metodología y disciplina de los mandos que continuamente supervisan las acciones de la gente y los orientan para navegar la incertidumbre. Hay dos elementos entonces: la mecánica de mejora que sigue la gente a través de esas acciones pequeñas y veloces y la revisión por parte de los líderes y mentores internos de la organización.

    La rápida capacidad de reacción en estos tiempos de incertidumbre y de crisis mostrará quienes tuvieron lo necesario para adaptarse y sobrevivir en las nuevas condiciones.

    Y tú, en tu empresa ¿están estancados o están abrazando el cambio y la incertidumbre? Cuéntame qué estás haciendo.

  • Tiempos de Crisis

    La economía es como los pedales de una bicicleta. A veces está arriba y a veces está abajo. Desgraciadamente, nadie se acuerda de que baja hasta que sucede.

    El reto de las empresas es prepararse en las épocas de bonanza para poder atender de manera eficiente las épocas de crisis. Durante las crisis hay poco margen de acción, pocos recursos y poco tiempo.

    La tarea más importante del líder de una organización es preverla crisis. Tal vez no evitarla, pero si anticiparla. Uno tiene que capacitar la organización para anticipar la tempestad, capearla y, de hecho sobrepasarla.

    Peter Drucker

    En el mundo de la manufactura decimos que los inventarios «ocultan» ineficiencias.

    Nivel de inventario que compensa por las ineficiencias en el sistema de producción y entrega. Oculta retrabajos, mermas y retrasos en las entregas.

    Cuando en procesos de mejora, se trabaja la reducción de los niveles de inventario, lo primero que botan son las ineficiencias inherentes en el sistema. Y esto es bueno, pues de ese modo se pueden atender. Obviamente, la idea es hacerlo de manera gradual y controlada.

    Al disminuir el inventario salen a flota las ineficiencias..

    Considero que algo similar pasa durante las épocas de crisis, pero en vez de disminuir los niveles de inventario, disminuyen otras variables como pueden ser los recursos humanos o monetarios.

    Ante dicha disminución lo que se vuelve aparente son las ineficiencias del sistema de gestión. Dichas ineficiencias son toleradas en tiempos de bonanza, pues son cubiertas por el exceso de recursos. Pero cuando estos escasean las cosas se complican.

    Estar en época de crisis y además tener ineficiencias es una combinación muy explosiva. Pues se tiene que trabajar al límite, con poco tiempo, poco recurso y además atender los problemas que derivan de las ineficiencias.

    En esos casos, tener una idea muy clara de la naturaleza o el origen de las ineficiencias es muy importante. De otro modo, las acciones que se tomen podrían solo contribuir a agravar el problema.