Luis Iturriaga

Etiqueta: Supervisar

  • Seguimiento vs. Supervisión

    Esta semana me tocó comentar sobre este punto. Un cliente me comentaba que supervisaban ciertas cosas, pero resultó que en realidad lo que hacen es dar seguimiento. De ahí surge la pregunta respecto a ¿cuál es la diferencia?

    Yo lo veo desde la siguiente óptica:

    • Seguimiento. Verificar en ciertas fechas la ejecución de tareas previamente programadas.
    • Supervisión. Verificar que una persona realiza las actividades de acuerdo a un estándar establecido.

    Analicemos un poco más a fondo.

    Seguimiento

    Si nosotros elaboramos un programa de actividades, por ejemplo ligado a un plan de trabajo, un proyecto, una solución de problemas o una mejora, vamos a colocar actividades, fechas y responsables.

    Posteriormente, hay que dar seguimiento a que dichas actividades se hayan realizado en las fechas requeridas y sino, tomar acciones para que se logren.

    El seguimiento tiene que ver con una habilidad de gestión del tiempo. Quién ejecuta dicho seguimiento debe «programar» los seguimientos en fechas convenientes. Por ejemplo, si yo debo de dar seguimiento a una actividad que debe tener se completada en 3 semanas. Yo podría colocar en mi agenda el dar seguimiento cada semana. Y de ese modo detectar si las cosas van a tiempo y por buen rumbo o no antes de la fecha límite.

    Supervisión

    Cuando yo tengo un subordinado, por decir de nuevo ingreso, al que he dado entrenamiento en piso y está aún en su curva de aprendizaje, debo de ejercer una supervisión estrecha.

    Durante dicha supervisión, yo observo que realice las tareas asignadas de acuerdo a los estándares (buenas prácticas, procedimientos, políticas, etc.) establecidos y vigentes.

    Cuando a personal nuevo se le ha entrenado en su nuevo puesto, cuando hay cambios a la forma de trabajar o se incorporan nuevos productos o servicios, la supervisión es una tarea mandatoria. De hecho, inclusive a los expertos es conveniente supervisarlos, no tan frecuente, pero si hacerlo para verificar si continúan siguiendo los estándares.

    Cuando durante una supervisión se encuentra con que no se siguen los estándares, esto debe de registrarse (en una bitácora por ejemplo) y plantear acciones para corregir esto. Esas acciones requerirán, en su momento, de un seguimiento.

    Conclusión

    La supervisión y el seguimiento están estrechamente relacionados. Al final, creo que la diferencia es importante. La supervisión generalmente la realiza el jefe inmediato, pero el seguimiento puede realizarlo un responsable de un plan de trabajo o de un proyecto, inclusive de otra área. No necesariamente se realizará una supervisión durante dicho seguimiento.

    ¿Cuál es tu opinión? ¿Tienes clara la diferencia? ¿Es relevante para ti? Yo he notado que gente que le llama supervisión al seguimiento. Pero no es lo mismo y, en mi opinión, es importante hacer la distinción y dejar claro si lo que se busca es dar seguimiento, realizar una supervisión o ambas.

  • ¿Necesitamos documentos?

    La verdad es que depende. Lo primero que tenemos que preguntarnos es ¿para qué sirven los documentos? Y para el caso los procedimientos, las guías, manuales, instructivos, criterios, ayudas visuales, etc.

    Si no tenemos claro para que sirven, tenerlos no es de gran utilidad. Yo he visto empresas que tienen documentos que armaron hace años y no reflejan lo que sucede en la empresa. Otras empresas han documentado para cumplir con algún tipo de sistema de gestión o de una certificación o porque lo pide el cliente, pero en realidad no es más que un requisito en papel.

    Veamos algunas de las razones para usar documentación:

    1. Preservación del Conocimiento. Obviamente que documentar lo que hacemos nos sirve para que en caso de que una persona se retire (por promoción, por salida de la empresa, por enfermedad prolongada, por fallecimientos, etc.) que exista un registro de cómo se hacen las cosas. No podemos documentar todo, pero lo principal para que una persona con la competencia correcta pueda continuar las actividades. Este es un tema inclusive de gestión de riesgo. Es un riesgo no tenerlos en este contexto.
    2. Consistencia. Para que 2 o más personas realicen la misma actividad, es necesario que existan un estándar de cómo realizar dicha actividad. El estándar es en sí, la mejor forma de hacer las cosas al día de hoy. Puede cambiar, pero mientras no lo haga, contiene la forma de hacer las cosas.
    3. Entrenar. Una vez que contamos con una buena práctica, lo siguiente es entrenar a los nuevos empleados en dicha tarea. El entrenamiento no se debe dejar al azar o al gusto y capricho del experto o del instructor. Debe ser de acuerdo a los estándares establecidos.
    4. Referencia. He escuchado a mandos quejarse de que su gente les pregunta todo y yo les comento que una vez que cuentan con estándares, lo que deben de hacer es acostumbrar a su gente a consultar dichos estándares y solo cuando no encuentren respuesta, entonces que acudan con ellos. Si la gente adopta el hábito de consultar el documento adquiere valor.
    5. Supervisión. Al existir un estándar, se puede supervisar que la gente siga dicho estándar. El tenerlo documentado permite realizar la observación y comparar para tomar decisiones. Sin estándares, queda a criterio del mando y puede ser diferente en cada caso.
    6. Auditar. Si se cuenta con estándares de trabajo implementados, el que un tercero independiente venga a revisar si dichos estándares están implementados y verificar si ayudan al cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los requerimientos de los clientes es una forma de mejorar. Evita caer en la ceguera de taller y permite identificar las áreas que requieren trabajarse para lograr la adopción de las buenas prácticas.

    Si en tu empresa, no te interesa conservar el conocimiento. No es un riesgo. Si no te interesa que haya consistencia entre turnos, empleados y unidades de negocio que realizan una misma actividad. Si no cuentas con mecanismos de entrenamiento en piso basados en estándares, ni has acostumbrado a la gente a consultar y prefieres que te pregunten todo el día. Si cada quien supervisa lo que quiere, como quiere, cuando quiere y nunca auditas tu operación, la respuesta es muy simple: «NO NECESITAS DOCUMENTOS«.

    Tenerlos por tenerlos es mucho trabajo. Solo si se usan, realmente vale la pena todo el esfuerzo de documentar, revisar, aprobar, distribuir y actualizar los documentos.

    Una vez en una auditoría, al entrevistar a una persona me dijo: «¿Quiere que le diga lo que hago o quiere que le diga lo que dice el procedimiento?» Si lo que dicen los documentos y lo que hace la gente no es lo mismo. En tu empresa no hay valor por los 6 puntos mencionados.