Luis Iturriaga

Etiqueta: Incertidumbre

  • Toma de decisiones en situación de incertidumbre

    En la pasada publicación sobre la transición de Experto a Gerente, comentaba que no es lo mismo ser experto que gerencia un área o empresa. Comentaba que el recién promovido gerente pronto se da cuenta que las actividades, habilidades y conocimientos son muy diferentes a las que ya dominaba.

    Mucho se discute en los libros del tema, sobre qué es lo que debe hacer un gerente, si debe administrar o ejercer liderazgo o ambos. Si debe ser estructurado y ordenado o si debe ser intuitivo o por otro lado planeador. Lo cierto es que la gerencia, es una actividad que se puede fundamentar en buenas prácticas y técnicas, aunque esencialmente es una actividad que se aprende sobre la marcha.

    Y uno de esos aprendizajes es la forma de tomar decisiones. En los bajos niveles de la organización se toman las llamadas decisiones estructuradas, esto es, aquellas que tienen una respuesta definida o estructurada. Para cada situación, se ha definido una respuesta posible y en la última instancia se puede o debe contactar al superior.

    Conforme llegamos a los puestos gerenciales, nos damos cuenta de que las situaciones que se nos presentan, no están estructuradas. No las habíamos encontrado antes, no hay respuestas predefinidas, no hay manual de apoyo. No tenemos a quien preguntarle y con todo ello es necesario tomar una decisión.

    Este es el mundo de la toma de decisiones no estructuradas que se mueve en el ámbito de la incertidumbre. Esto es, un entorno o momento en el que hay mas interrogantes o dudas que información y respuestas disponibles.

    Tenemos que asumir el riesgo de tomar una decisión basada en información y experiencia limitadas para anticipar un posible desenlace.

    Más allá de que existen algunas técnicas para afrontar estas situaciones y buscar minimizar el riesgo, este último siempre estará ahí. Podemos pasar horas investigando y buscando información, realizando pronósticos y análisis, y planeando, aunque es muy probable que no tengamos el tiempo ni los recursos disponibles para ello.

    Así que lo primero es aceptar que tendremos que trabajar en dichas condiciones.

    Tomar decisiones no estructuradas puede ser, o de hecho es, una situación de bastante estrés. Lo anterior puede no ser muy atractivo para algunas personas. Lo cierto es que así es y no cambiará con el ejercicio de la gerencia, la experiencia y el conocimiento. Las situaciones seguirán llegando en esas condiciones. Y nos tiene que gustar. Le tenemos que encontrar el sabor a ello. Tal vez por eso algunos autores dicen que la Gerencia, más que ser una profesión es una vocación.

    La sensación de no tener la razón, nuca desaparece, simplemente nos volvemos más buenos y confiados para navegar el mar de incertidumbre y ante todo, aprendemos que nuestras decisiones en dichas condiciones no siempre darán resultado. Lo que obtendremos es aprendizaje, experiencia para afrontar la siguiente situación. Aplicaremos conocimientos adquiridos, intentaremos reducir los riesgos, pero la confianza de haber transitado el entorno de riesgo e incertidumbre es lo que nos permite salir adelante.

    Yo recuerdo haber tenido un par de situaciones en las que simplemente me tuve que armar de valor y tomar lo que yo consideraba la mejor decisión. Otros hubieran hecho otra cosa, muchos criticaron la decisión, pero al final, fue mi decisión. ¿Funcionó?, sí. ¿De la mejor manera?, tal vez no. ¿Aprendí?, definitivamente.

    ¿Cuáles han sido tus experiencias? ¿Temores? ¿Incertidumbres? ¿Cómo las has superado? ¿Ya lo aceptaste?

    Déjame un comentario, aquí en el blog o en redes sociales, sobre si hace sentido y qué te parece. Me sirve mucho tu retroalimentación.

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  • Caminar en la niebla

    Acá en donde vivo, en ocasiones, se mete un banco de niebla y prácticamente todo desaparece de nuestra vista. El sentimiento no es tan abrumador, pues sabemos donde estamos y si tuviéramos que salir, hay caminos conocidos por los cuales llegar a nuestro destino.

    ¿Pero que sucedería si nos encontráramos en un lugar desconocido y sin saber a donde vamos? Y si además al tratar de ver hacia adelante, aún con el mejor de nuestros esfuerzos, seguimos viendo la impenetrable niebla. ¿Qué hacer en un caso así? De hecho es muy similar a lo que estamos viviendo hoy en día.

    En estos momentos la crisis de la pandemia genera una enorme incertidumbre. No sabemos cuando va a pasar, se están tomando acciones, pero no todas funciones y al final el sentimiento es un temor hacia el futuro, que dicho sea de paso, no podemos predecir.

    Creo que lo primero es respirar y tomar el control del momento presente, ya he publicado anteriormente al respecto. El siguiente punto es «tantear el terreno inmediato», como si trajeras un bastón para caminata. Presionarlo contra el suelo inmediato enfrente, ver que esté firme y avanzar. ¿Hacia donde? Realmente no lo sabemos y posiblemente no lo sepamos en mucho tiempo. Pero si el objetivo es avanzar, hacerlo paso a paso y probando el terreno, retrocediendo cuando sea necesario y rodeando si llegamos a eso, es la única forma de proceder.

    Una opción es quedarse quieto a que pase la niebla, pero si se prevé que la niebla dure mucho y quedarse quieto no es la opción, lo mejor es avanzar poco a poco. No hay certezas a mediano y largo plazo, la única certeza es sobre si el terreno donde daremos el siguiente paso es firme o no. Más allá de eso podría haber un precipicio o algún obstáculo.

    Obviamente, en nuestro día a día, personal y en los negocios, el bastón de caminata es diferente. Podría ser el filtrar la información que llega de varias fuentes, sacar una conclusión y dar un paso. Podría ser montarse en alguna tecnología, pero con las precauciones debidas. Podría ser un cambio en la forma de trabajo, en los horarios, en la cantidad de gente al mismo tiempo, en las distancia. Probar, ver si se siente firme y estable y dar otro paso. Si no funciona, paso para atrás y nuevamente a probar.

    Suena a ensayo y error y eso es justamente lo que nos queda cuando tenemos que caminar en la niebla. El chiste es no tener miedo de la niebla, ni de lo desconocido. Sino por el contrario, confiar en el proceso: tantear, avanzar, verificar firmeza, avanzar o retroceder según aplique y repetir. Un paso a la vez.

  • Abrazar el cambio

    En general, a nuestra mente le gusta la estabilidad. Tiene que ver con cosas biológicas en donde nuestro cerebro reptiliano prefiere lo conocido a lo nuevo y desconocido. Es una condición humana.

    Los acontecimientos actuales han generado un enorme descontrol tanto a nivel organizaciones como a nivel países, sobre todo por la inmensa incertidumbre que se cierne hacia adelante.

    Considero que es un momento de seria reflexión a nivel personal, a nivel mandos, a nivel organizacional y a nivel países sobre el hecho de que no podemos ya esperar que las cosas estén tranquilas y regresen a la normalidad. Estos eventos nos han demostrado que hay un antes y un después y ya no volveremos a ver el antes como lo conocimos. Es momento de cambiar, es momento de evolucionar.

    Pero, cambiar no es fácil, siempre habrá detractores.

    “No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene por enemigos todos aquellos que han tenido éxito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener éxito con las condiciones nuevas.”

    Nicolás Maquiavelo. El Príncipe.

    Pocas empresas, y personas, se han preparado para vivir en una cultura de cambio constante. Muchas empresas se manejan como lo hacían hace 5, 10, 15 o 20 años. Haciendo lo mismo cada vez, cambiando poco e innovando prácticamente nada. Eso se vuelve un peligro para la organización, pues el día que quiere reaccionar no sabe como hacerlo, no puede hacerlo. En una ocasión leí que:

    «No son los peces grandes los que se comen a los pequeños, son los rápidos los que se comen a los lentos.»

    Esto en referencia a la necesidad de que las empresas adopten una cultura de mejora y cambio continuo.

    Pocas empresas son un ejemplo a seguir como lo es el caso de estudio de la Toyota. En esa empresa el cambio es una constante y lo han trabajado durante años. Su cultura ha tratado de ser replicada, sobre todo copiando las herramientas y soluciones que ellos han desarrollado e implementado, pero muchos esfuerzos se han encontrado con el fracaso pues no han adoptado los cambios culturales fundamentales que requiere dicha cultura.

    La cultura Toyota está a otro nivel en procesamiento de cambios y mejoras. Pregúntate ¿cuántos cambios se han implementado el último año, o he implementado yo, en mi empresa? Piensa en un número: 2, 10, tal vez 100 en un año. En Toyota es otro nivel:

    “Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias al año y el 95% de ellas se ponen en uso práctico. Existe un interés casi tangible por el mejoramiento en el aire de Toyota.”

    Eiji Toyoda

    Uno de los principios para ayudar a la organización a implementar una cultura de cambio es proporcionarles los lineamientos y herramientas para navegar la incertidumbre.

    Para muchas empresas la idea es manufacturar bienes de calidad para los clientes. Para Toyota la idea es «Sobrevivir a largo plazo como una compañía al mejorar y evolucionar en la forma de fabricar bienes de calidad para los clientes».

    En el Libro «The Toyota Way», Jeffrey Liker toca los 14 puntos de la filosofía Toyota dentro de los cuales resalto los siguientes:

    • Basar las decisiones en una filosofía de largo plazo incluso a expensas de las metas financieras de corto plazo.
    • Crear una cultura de detenerse a resolver los problemas y a lograr la calidad bien a la primera.
    • Desarrollar líderes que comprender profundamente el trabajo, que vivan la filosofía y que la enseñen a otros.
    • Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando todas las opciones e implementar las decisiones rápidamente.
    • Convertirse en una organización que aprende a través de la reflexión incesante y de la mejora continua.

    El detalle del funcionamiento de estos elementos de la filosofía van más allá de las simples técnicas como 5s, Justo a Tiempo, el Cambio Rápido de Modelo, etc.

    Una de las mejores explicaciones de la forma de atacar problemas y la incertidumbre en Toyota, está explicada en el libro Toyota Kata de Mike Rother.

    Rother explica que la base está en un proceso que implica:

    • Tener un visión clara de las cosas
    • Conocer la condición actual (saber donde estás)
    • Establecer una condición meta que te acerque a tu visión
    • Entender y librar los obstáculos encontrados en avanzar hacia la nueva condición

    Rother explica adicionalmente que mucho del trabajo es este último punto. Ya que ahí es dónde se da el aprendizaje. Comenta que muchas veces hacemos planes y pretendemos cumplir el plan, sin embargo la realidad no es lineal ni predecible lo suficientemente como para que esto sea un enfoque efectivo para lograr las condiciones meta. Esto es lo que yo espero que suceda y lo que sucede avanzando a la condición meta son 2 cosas muy diferentes.

    Toyota lo que hace es avanzar en pequeños y rápidos incrementos hacia su condición meta, con aprendizajes y ajustes sucediendo a lo largo del camino. Toyota construye su progreso como un científico. Con cada aprendizaje empírico, el científico ajusta su curso a fin de tomar ventaja de lo que ya ha sido aprendido.

    Toyota sabe que avanzando hacia el futuro, hacia la incertidumbre, habrá problemas. Y que la ausencia de problemas es un problema en sí. Por ello trabaja para que su gente no se sienta intimidada por los problemas, sino que los vea como aprendizaje.

    Muchas pequeñas y rápidas mejoras incrementales, verificando los obstáculos y aprendido de cada acción anterior es el secreto para navegar la incertidumbre. Obviamente esto requiere una metodología y disciplina de los mandos que continuamente supervisan las acciones de la gente y los orientan para navegar la incertidumbre. Hay dos elementos entonces: la mecánica de mejora que sigue la gente a través de esas acciones pequeñas y veloces y la revisión por parte de los líderes y mentores internos de la organización.

    La rápida capacidad de reacción en estos tiempos de incertidumbre y de crisis mostrará quienes tuvieron lo necesario para adaptarse y sobrevivir en las nuevas condiciones.

    Y tú, en tu empresa ¿están estancados o están abrazando el cambio y la incertidumbre? Cuéntame qué estás haciendo.