Luis Iturriaga

Etiqueta: Delegar

  • El secreto para delegar

    El sueño del gerente es llegar a la delegación, ese lugar ideal en donde se asignan tareas a la gente y ellos, sin supervisión, las llevan a cabo y reportan resultados.

    Y aunque parece un lugar ficticio y lejano no es tan difícil de alcanzar. Simplemente, tenemos que tomar conciencia de que no es un lugar al que nuestros subordinados llegan solos, sino que es un camino que nosotros debemos de trazar y ayudarles a transitar.

    La delegación requiere varias cosas para funcionar:

    • Personal autónomo
    • Instrucciones y un rumbo claro
    • Un sistema de seguimiento

    Personal Autónomo

    Tal vez este sea el punto más complicado y menos atendido. La gente no se vuelve competente simplemente por que nosotros lo queramos o porque nosotros lo digamos. Claro que se puede seleccionar bien a una persona desde el principio, eso hará que el camino sea más corto. Pero aún así requerirá de desarrollo y experiencias de aprendizaje.

    En principio, yo considero que una persona autónoma es aquella que:

    • Es competente. Esto es, posee las habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes (perfil) adecuado para la tarea. Es imposible delegar una tarea a una persona que no es competente.
    • Es capaz de seguir estándares y buenas prácticas. Se requiere que la persona se ajuste al modelo de actuación requerido, ya sea en la forma de valores, políticas, procedimientos, métodos de trabajo, etc. Esto a fin de tener la certeza de que realizará la tarea dentro de los límites permitidos.
    • Es capaz de tomar decisiones robustas. En una tarea pueden aparecer imprevistos o simplemente necesidades de decisión. Estas requieren de ser atendidas adecuadamente y un esquema de pensamiento adecuado para la toma de decisión, considerando todos los aspectos, pros y contras, consecuencias, diferentes puntos de vista y demás es absolutamente necesario. Adicionalmente, en ocasiones, es necesario «doblar» y a veces hasta «romper» las reglas (estándares y buenas prácticas) pero ello debe de hacerse tras una adecuada valoración de consecuencias y riesgos, así como del establecimiento de acciones para compensar o mitigar dichos riesgos.

    Instrucciones y un rumbo claro

    Si la persona a la que se le delega no se le aclara la naturaleza de lo que se le delega, así como lo que se espera lograr tras realizar las tareas, es complicado que las desarrolle adecuadamente. No tendrá elementos para ajustar el rumbo en caso de ser necesario. Por otro lado, puede que ante la incertidumbre, decida realizar las actividades a su modo o en sus términos, pudiendo eso no ser lo más adecuado. Sobre todo, si no se implementa un adecuado sistema de seguimiento, no se sabrá que las cosas van por el rumbo equivocado hasta que sea, tal vez, demasiado tarde.

    Un sistema de seguimiento

    Este es el otro punto que en mi opinión está bastante descuidado. Se cree que por que se ha delegado, se puede uno desentender de las cosas y dejarlas sin supervisión y seguimiento. En realidad, lo que se puede hacer, cuando el personal es competente, es cambiar la frecuencia del seguimiento y supervisión, pero en realidad nunca se puede eliminar. Al principio será estrecho y conforme se logre la autonomía y la claridad del rumbo, se pueden espaciar dichos seguimientos y supervisiones.

    El sistema de seguimiento debe ser ágil y adecuado, para proveer la información oportuna, clara y completa que permita saber que las cosas van de acuerdo a lo que se requiere. El sistema no debe ser engorroso ni burocrático, pues de otro modo se dejará de lado ya sea por quien delega, así como por a quien se le delega la tarea.

    Sea como sea, el hecho es que no se puede delegar solo diciendo y solo queriendo. El camino de tener gente autónoma requiere de tiempo, igualmente lograr expresar las cosas con claridad y el hábito de dar seguimiento toman tiempo. Pero eventualmente se logra, el reto es no darse por vencido a medio camino.

    ¿Tienes problemas con tu delegación? ¿Has reflexionado porqué? ¿Tu gente es competente? ¿Cuentas con un sistema de seguimiento efectivo? ¿Has transmitido tus instrucciones y rumbo de manera clara? ¿Cuáles son los retos hacia adelante?

  • ¡No te voy a dar la Gerencia!

    Esas fueron las palabras de mi jefe, el gerente general, cuando tras revisar los resultados de mis evaluaciones para determinar si me promovía o no a gerente.

    Se me quedó mirando y continuó: «No te puedo dar la gerencia por que no sabes delegar». Entonces, me mostró una gráfica que mostraba el resultado de la evaluación en donde el concepto de delegación estaba muy bajo en la escala.

    «Para ser gerente, tienes que saber delegar», me dijo. Tras un silencio y no saber que responder yo, él continuó: «Pero te voy a dar la oportunidad de que me demuestres que sí».

    Recuerdo que salí de su oficina entre agradecido, emocionado y confundido. ¡Un nuevo Gerente! «¿Delegar?» pensaba para mis adentros. Cabe mencionar que en aquella época, yo era lo que se podía decir «autónomo». Y de repente me encontraba con varias personas a mi cargo y una asistente.

    Y tengo que aceptar algo, la sensación de «soltar» algo que sabes que puedes hacer no es agradable. ¿Si lo sé hacer, para que lo delego?. Yo lo puedo hacer rápido y bien. ¿Qué caso tiene? Pero sabía que si quería demostrar que podía ser un gerente, tenía que «soltar» mis ganas de hacer las cosas por mí mismo.

    Fue todo un proceso y no fue rápido ni sencillo. Poco a poco empecé a solicitar a mi asistente que me apoyara buscando información, luego pidiéndole que diera formato a unas cartas, enseñándole a realizar presentaciones para integrar los reportes a dirección y dejando que coordinara todo los arreglas para los viajes a visitar a los clientes en el extranjero.

    La tensión inicial se convirtió poco a poco en alivio. El poder confiar en otra persona, para hacer «mis cosas», fue una sensación de liberación. Pero sobre todo darme cuenta que no eran «mis cosas», eran las cosas de mi asistente y yo tenía que estar haciendo «otras cosas». Lo que realmente se esperaba de mí.

    Pasado el tiempo, en una evaluación de desempeño, mi asistente me comentó: «Jefe no sabes cuando miedo me di que te volvieran gerente, pues yo sabía que tu te hacías todo, tus cartas, tus presentaciones, tu información. Y pensé que me iba a quedar sin trabajo».

    Afortunadamente, aprendí, en aquel entonces, que ser gerente no es ser experto. Que ser gerente no es hacer yo todas las cosas. Que ser gerente es confiar en los demás. Y que para confiar hay que entrenarlos y desarrollarlos y supervisarlos hasta que logran hacer las cosas del modo que se requiere. Y que se van a equivocar y en esos casos requerirán de apoyo y retroalimentación.

    Aprender a «soltar» es un etapa muy importante. Pero no puede ser dejada al azar, no puede ser realizada sin supervisión y sin entrenamiento. No puede ser algo que nos quita responsabilidad. Más una vez que se logra, es una gran sensación de que ahora tienes la oportunidad de hacer lo que realmente se requiere: Ser Gerente.

    Y tú ¿ya aprendiste a soltar? ¿Sigues queriendo asumir el papel de Experto? ¿Confías en los demás? ¿Has asumido el papel de Gerente que administra en vez del Super Experto que opera? ¿Fue fácil o difícil o sigue sucediendo? ¿Cuál es tu plan para soltar las actividades expertas que debería estar realizando tu gente?


  • ¡Quiero personal autónomo! (II)

    En la publicación anterior exploré un poco lo que significa tener personal autónomo y acordé continuar explorando lo que se requiere para tener dicho personal autónomo.

    Mucho de poder contar con una persona autónoma implica su competencia (habilidad, conocimiento y experiencia) en las actividades, en la toma de decisiones y en el marco de actuación en el que se desenvuelve . Sin embargo, previamente tenemos que considerar un paso esencial: La selección de la persona.

    De ahora en adelante, escoger a mi sucesor es la decisión más importante que tengo que tomar. Le dedico gran cantidad de pensamiento todos los días.

    Jack Welch, Presidente de General Electric, hablando sobre la planificación de la sucesión en 1991. Nuevo años antes de su proyectado retiro (Collins y Porras, Empresas que Perduran, Ed. Norma)

    Y si bien la frase habla de la selección de un sucesor directivo, el concepto es aplicable a cualquier puesto de la organización. Y es tan importante que me gustaría incluir dos citas más que considero sumamente relevantes:

    Si no gastamos cuatro horas en ubicar correctamente a una persona, tendremos que gastar cuatrocientas en limpiar los destrozos causados por nuestra equivocación… Las decisiones que afectan a la gente son las únicas verdaderamente fundamentales. Usted cree, y todo el mundo cree, que una compañía puede tener “mejor” gente. Pero todo lo que puede lograr es ubicar correctamente a la gente – luego obtener desempeño.

    Alfred Sloan, Presidente de General Motors por 30 años.

    Algunos gerentes alegan no tener tiempo suficiente para elegir a las personas indicadas para su equipo. Dicen que las vacantes no esperan. Los buenos gerentes conocen la imprudencia de este proceder. Saben que cuando se trata de construir el equipo adecuado, el tiempo no es negociable. Será necesario invertir tiempo. La pregunta es cuando invertirlo, o bien al principio para seleccionar cuidadosamente a la persona indicada, o posteriormente en esfuerzos desesperados por transformar a la persona en quien quiso que fuera en primera instancia.

    Marcus Buckingham (Lo único que usted debe saber para ser un genere y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero, Ed. Norma)

    Lo que rescato de aquí, es que la delegación y la autonomía inicia con el proceso de selección de la persona. Hay que seleccionar a la persona correcta ya que ninguna capacitación y entrenamiento podrá convertirla en lo que queremos, si de entrada no cuenta con el perfil adecuado.

    El tiempo dedicado a la selección, en mi opinión, es proporcional a la relevancia de la tarea. Entre más importante y delicada la tarea dentro de la organización, más tiempo se requiere. Y aclaro, una tarea importante no tiene que ser compleja, puede ser sencilla, pero importante para el proceso.

    A continuación sigue un proceso de desarrollo de la persona para crear las competencias necesarias para que se vuelva autónoma. En este sentido me gusta el modelo de Ken Blanchard del Liderazgo Situacional que establece que según el nivel de madurez/competencia de la persona es el estilo directivo y que esto debe llevar a una evolución de la personal hasta llegar a la delegación total.

    • Principiante Entusiasta. Posee baja competencia y alto compromiso y requiere de Dirección. «El líder decide».
    • Aprendiz Desilusionado. Posee competencia baja o algo de competencia y se da cuenta de que requiere ser involucrado y entrenado. Tiene bajo compromiso. «El líder involucra y entrena. El líder decide».
    • Ejecutor capaz pero cauteloso. Posee competencia moderada a alta y su compromiso es variable. «El líder provee apoyo. La persona decide».
    • Triunfador Independiente. Posee alta competencia y un alto compromiso. «La persona decide».

    (Extracto de Blanchard, Ken; Liderazgo al más alto nivel; Ed. Norma)

    Estas etapas toman tiempo dependiendo del nivel inicial de la persona. Así como el tiempo dedicado a su desarrollo, y ojo, no digo capacitación. El desarrollo de una persona es una mezcla de capacitación (en aula), talleres (ejercicios aplicados) y entrenamiento en piso (con su gerente). De estos, el entrenamiento en piso es el más importante y le dedicaré tiempo más adelante en otra publicación.

    La reflexión de hoy va en relación a ¿qué importancia damos a la selección del personal y posteriormente al desarrollo de la misma? No hay éxitos de la noche a la mañana y el desarrollo de la gente toma tiempo. A veces la situación no ayuda y es necesario seleccionar gente no adecuada y enviar gente no competente a realizar las actividades, pero esto debe realizarse siempre con conciencia plena de que no se puede esperar que las cosas mejoren por si solas. El problema está ahí y lo sabíamos desde un inicio.

    Si la gente no es competente y no se le desarrolla y no se le selecciona correctamente, esto se traduce en problemas y la necesidad de supervisión continua. La autonomía en este escenario se vuelve una utopía difícil de alcanzar.

  • ¡Quiero personal autónomo! (I)

    Si tú deseas personal autónomo, no estás solo, es tal vez el sueño o deseo más común de cualquier gerente.

    Hay cientos de libros que tocan el tema de la delegación. Collins y Porras hablan, en su libro Empresas que Perduran, de los directivos que crean organizaciones que son como relojes a los que se da cuerda y funcionan solas.

    Pero ¿qué significa ser autónomo o tener un empleado autónomo? ¿Y qué se requiere? ¿Es siquiera posible?

    Este tema dará para más de una publicación, así que empezaré explorando lo que considero que es tener un empleado autónomo, en otra publicación trataré el tema del camino para lograr la delegación y autonomía y, tal vez, buscaré explorar si es 100% posible (porque como decían en la universidad “en papel ya jala”, pero al realidad siempre es otra).

    A mi manera de ver las cosas:

    Una persona autónoma es una persona que sabe hacer sus tareas y tomar decisiones adecuadas con baja o nula supervisión y que puede, si es necesario, colaborar con otros. Todo ello dentro del marco de actuación establecido por la empresa, los clientes y el entorno.

    La autonomía en este sentido implica que la persona:

    • Es competente. Esto es, posee el conocimiento, habilidad y experiencia para realizar las tareas que se le han delegado, tanto sola como en equipo, según se requiera. Si la persona no sabe hacer las cosas, tiene que ser supervisada (y entrenada).
    • Tiene una robusta capacidad (habilidad) para la toma de decisión. El ser capaz de contar con un esquema de pensamiento crítico es fundamental para plantear y escoger alternativas, planear, anticipar, resolver problemas, gestionar riesgos, etc. Si la persona no puede decidir sola, tiene que ser supervisada. Esto es parte de la competencia, pero su relevancia le amerita ser nombrada aparte.
    • Conoce y es capaz de respetar en gran medida los lineamientos y reglas de la empresa, el cliente y el entorno. Al final, la gente tiene que realizar las cosas que la empresa necesita como se ha establecido y de acuerdo a los límites establecidos. La incapacidad para esto genera una necesidad de supervisión constante. En el caso de un puesto gerencial, tiene que ser capaz de crear las reglas y lineamientos que otros sigan y debe implementarlas efectivamente.

    Si la persona no cumple con esto, es muy probable que requiera supervisión. La mayoría de las personas cumplen en diferentes niveles con estas características y el grado de supervisión que requieren es variable.

    Reflexión: Tu gente, sobre todo la que no consideras autónoma, ¿carece de alguno de estos 3 rasgos? ¿Has hecho algo al respecto? Y la que sí es autónoma ¿posee algún rasgo adicional?

    Lo que si bien es un hecho, es que delegar no es dejar sola a la gente. La gente requiere un rumbo que seguir, lineamientos, un marco de actuación (por ello la visión, misión, valores, estrategias) a partir de las cuales trabajar. También requieren supervisión y desarrollo. Pocas personas pueden hacer todo ello realmente solas.

    Delegar es un proceso y toma tiempo lograr contar con gente a la que se le puede dejar sin supervisión. Mi opinión es que bajo el concepto de proceso, dicho proceso, incluyendo la gente, siempre debe ser supervisado y controlado, lo que cambia, según la robustez del proceso y la autonomía de la gente es la frecuencia de la supervisión y lo amplio de los controles. Pero nunca deberíamos alejarnos, ni de los procesos, ni de la gente.

    En una siguiente publicación exploraré ideas de lo que se requiere para tener una persona autónoma.